Докладчики

В своем докладе г-н Робертс затронет вопросы инновационных технологий применяемых Oracle Primavera P6. В частности, он продемонстрирует взаимодействие систем 3D-моделирования и календарно-сетевых графиков проектов на примере Primavera P6 и Autoview, а также связь проектов и работ с топологическими моделями с использованием Oracle Spatial.

Особое внимание в докладе будет уделено важности настройки бизнес-процессов для внедрения портфельного управления. Будет показано, как это может быть сделано сегодня с помощью P6, а также видение настройки Р6 для интеграции бизнес-процессов со смежными приложениями.

Опыт работы на верхних уровнях управления в компаниях, участвующих в строительном процессе в роли и подрядчика, и генерального подрядчика, и генерального подрядчика «под ключ», и заказчика говорит об одном и том же: все стремятся к созданию интегрированной системы управления проектами. Т.е. системы, включающей большое количество модулей предназначенных для решения самых разных задач, возникающих при управлении проектами, и обеспечивающей однократный ввод данных, консолидированную отчетность, достоверную информацию, собранную из многих источников.

По факту можно констатировать, что результаты были разные. Причин создания удачных и не очень удачных комплексных решений много. К ним можно отнести и реальность потребности в создании интегрированной системы (иногда инициация создания комплексной интегрированной системы диктуется чисто маркетинговыми соображениями, в этом случае получить результат достаточно сложно), и готовность управленческого персонала к постановке задачи, и уровень зрелости организации, и техническую оснащенность, да и финансовую стабильность (создание комплексной интегрированной системы управления проектами — дорогостоящее удовольствие).

В докладе на круглом столе «Комплексные интегрированные информационные системы: интеграция ради интеграции или когда начать и чем закончить построение Интегрированной системы управления проектами» докладчик сформулирует свое видение, когда и по каким причинам нужно задумываться о внедрении интегрированных систем управления проектами, а когда дешевле и результативней это важное и нужное дело отложить на потом.

Кратко рассмотрена история развития системы EVMS как интегрированного пакета политик, процессов, процедур, систем и методов подрядчика и заказчика по управлению исполнением проекта в рамках контракта в соответствии со стандартом ANSI/EIA-748-1998. Приведена структура ANSI/EIA-748-1998 как ключевого стандарта EVMS и основы выстраивания взаимоотношений основных участников проектов, финансируемых за счет государственных средств за рубежом. Обсуждаются современные направления развития методики освоенного объема. Рассмотрены основные группы заинтересованных участников применения системы EVMS. Приведен пример нормативных требований к применению EVMS заказчика государственных контрактов. Обсуждаются современные подходы к внедрению EVMS за рубежом и соответствующая инфраструктура. Рассмотрены некоторые особенности систем EVMS. Показаны некоторые специальные программные продукты, поддерживающие требования стандарта ANSI/EIA-748-1998, а также подходы к интеграции EVMS с другими информационными системами предприятия. Приведены преимущества и некоторые ограничения систем EVMS. Рассмотрено международное распространение системы EVMS на базе требований стандарта ANSI/EIA-748-1998 и перспективы внедрения систем EVMS в России.

Сделано предположение о возможности и целесообразности первоочередного построения отечественной аналогичной интеграционной системы управления исполнением проектов за счет бюджетных средств на основе концепции освоенного объема для повышения эффективности решения стратегических задач, имеющих общегосударственное значение, в том числе в рамках федеральных целевых программ.

Предложено в качестве пилотного проекта использовать один из крупномасштабных проектов общегосударственного значения, осуществляемого на принципах государственно-частного партнерства.

Проект НИОКР как объект управления весьма специфичен. В первую очередь, можно говорить о высокой степени неопределенности конечных результатов. Соответственно, на начальных стадиях затруднительно спрогнозировать усилия для их достижения. Во-вторых, основным ресурсом являются специалисты, обладающие специфическими компетенциями и занимающиеся во многом творческой деятельностью. Это создает предпосылки к формированию детально проработанной структуры специальностей и детальному планированию загрузки каждого конкретного человека. В третьих, базовой организационной структурой управления при реализации таких проектов является матричная, что требует очень четкого разграничения ответственности между «проектными» и «функциональными» органами управления. В четвертых, все результаты проекта оформляются документами, которые в большинстве случаев имеют множественные версии. Это предъявляет высокие требования к системе документооборота.

Помимо вышеперечисленных особенностей, в докладе будут рассмотрены подходы к эффективному применению специализированных информационных систем — прежде всего, системы календарно-сетевого планирования, PDM-системы и системы документооборота, — облегчающих решение многих задач в ходе управления проектами НИОКР.

Данный доклад ориентирован на тех неравнодушных профессионалов, которые занимаются продвижением проектного управления в своих компаниях.

Задумывались ли Вы над тем, что в Менеджменте как науке, все гладко, красиво и обоснованно, а на практике далеко не все работает? А пробовали ли Вы убедить вышестоящих руководителей начать использовать новые для них управленческие методы (конечно же, имеются в виду методы проектного управления)? Если «Да», то Вы наверняка идете тем же путем, что и автор доклада или уже находитесь впереди, являясь обладателем уникального опыта. Если «Нет», то Вы, либо руководитель компании, либо просто «счастливец».

В докладе на основе сравнения функционального и проектного методов управления делается попытка выявить объективно существующие препятствия при внедрении методов проектного управления в крупной компании и найти пути их преодоления.

Сегодня корпорация Oracle рассматривает задачу автоматизации проектного управления в проектно-ориентированных компаниях шире, чем внедрение и использование только собственно систем управления проектами. Для обеспечения прозрачности и управляемости проектов с целью минимизации многочисленных проектных рисков, необходим доступ к согласованным актуальным данным о разных аспектах проектной деятельности, находящимся как в системах управления проектами и портфелями (Porfolio Project Management — PPM), так и в системах планирования и бюджетирования (Enterprise Performance Management — EPM), системах управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP), системами бизнес-аналитики (Business Intelligence — BI) и др. Реализация такого подхода особенно эффективна и важна для компаний тех отраслей, где проектная деятельность составляет саму основу жизнедеятельности: нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, ЖКХ и т.д.

Исходя из этого, корпорация Oracle первой в мире реализовала и предложила рынку концепцию EPPM — Enterprise Project Portfolio Management (управление проектами и портфелями проектов на уровне предприятия). Основу концепции Oracle EPPM составляет линейка лидирующих в индустрии решений для управления проектами и проектными портфелями Oracle Primavera, которая, в зависимости от конкретных задач компании, может быть дополнена лучшими в индустрии решениями Oracle класса EPM, ERP, BI и др.

Для ускорения окупаемости инвестиций и снижения совокупной стоимости владения (TCO) при создании интегрированных EPPM-систем, Oracle предлагает ряд промышленных пакетов в рамках интеграционной платформы Oracle Application Integration Architecture (AIA) для интеграции решений Oracle Primavera с другими бизнес-приложениями от Oracle. В части интеграции Oracle Primavera с ERP-системами были выпущены готовые модули для интеграции с Oracle E-Business Suite и Oracle JD Edwards EnterpriseOne. Продолжает активно развиваться решение Oracle Primavera Inspire for SAP — промышленный модуль для интеграции Oracle Primavera и SAP (недавно объявлен выпуск 7 версии этого продукта).

В докладе будут подробнее представлены концепция Oracle EPPM и предлагаемые в рамках этой концепции решения.

ОАО «Гипроспецгаз» является одним из ведущих проектных институтов газовой отрасли России, выполняющим работы по проектированию магистральных газопроводов, компрессорных и газораспределительных станций, объектов инфраструктуры магистральных газопроводов.

В настоящее время ОАО «Газпром» активно привлекает к участию в реализации крупных проектов иностранных Инвесторов. Для этого создаются компании специального назначения с участием иностранных партнеров.

В 2008 году «Газпром», Total и StatoilHydro подписали Соглашение акционеров о создании компании специального назначения Shtokman Development AG, которая будет являться собственником инфраструктуры первой фазы Штокмановского газоконденсатного месторождения на протяжении 25 лет с момента ввода месторождения в эксплуатацию.

Генеральным проектировщиком по разработке Проектной документации первой фазы освоения Штокмановского газоконденсатного месторождения был назначен проектный институт ОАО «Гипроспецгаз».

Компания Shtokman Development AG предъявила достаточно жесткие требования к отчетности, предоставляемой Генеральным проектировщиком и его субподрядчиками. Чтобы соответствовать этим требованиям, «Гипроспецгаз» должен был в кратчайшие сроки внедрить систему управления проектными работами.

В докладе будут рассмотрены основные задачи и мероприятия по организации работы российского проектного института с иностранным заказчиком, проблемы и достигнутые результаты, а также перспективы применения полученного опыта для совершенствования корпоративной системы управления проектами.

В большинстве случаев при внедрении информационной системы управления проектами (ИСУП) осуществляется автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов. Такой подход к внедрению ИСУП позволяет существенно снизить риски в части отторжения работниками новых бизнес-процессов. Но в дальнейшем, по мере роста уровня зрелости процессов управления проектами, возникает проблема несоответствия функционала программного обеспечения требованиям новых бизнес-процессов.

Корневой причиной данной проблемы является несоответствие бизнес-процессов предприятия требованиям референтной модели информационной системы.

Созданию комплексной информационной системы предшествует разработка референтной модели бизнес-процессов. Соответственно автоматизация бизнес-процессов предприятия без учета особенностей референтной модели приводит к существенному снижению эффективности использования программного обеспечения.

В докладе представлены подходы к разработке целевой модели управления проектами и управлению изменениями.

Организация мониторинга больших программ капитального строительства имеет существенные особенности:

• проекты реализуются в короткое (сравнимое с внедрением полновесной информационной системы) время;
• проекты начинаются, как правило, в отсутствие какой-либо ИТ-инфраструктуры;
• в проектах участвуют множество подрядных организаций с разными подходами к созданию информационных систем;

Реализация системы мониторинга с применением традиционных методов сбора данных с использованием информационных систем участников проекта является сложной, дорогой и рискованной задачей. При этом каждая организация, отвечающая за реализацию проектов, имеет процедуру отчетности и систему совещаний, обеспечивающих информирование руководителей разного уровня (от строительной площадки до первых лиц) о текущем состоянии и предполагаемых изменениях исполняющихся проектов.

Реализация масштабной программы капитального строительства (холдинговые структуры, Государственные корпорации) должна предусматривать создание условий для успешного достижения целей проектов и, следовательно, включать создание эффективной системы мониторинга.

В докладе рассмотрен опыт ГК «Росатом» по организации выполнения государственной программы сооружения атомных энергоблоков, в т.ч. типизация условий реализации проектов для всех участников проектов (типовые контракты, требования к календарно-сетевым графикам), организационные и информационно-аналитические решения для обеспечения оперативного сбора и обработки информации в интересах обеспечения руководства ГК «Росатом» достоверной и актуальной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Основная задача разработки корпоративной информационной системы управления капитальным строительством заключается в автоматизации сквозного бизнес-процесса, обеспечивающего эффективный бизнес. Двойной ввод данных, несовпадение информации по исходным данным и сводной отчетности может губительно сказаться не только на результатах одного проекта, но и на будущем компании в целом.

Вопросы ценообразования, определения и контроля стоимости строительства всегда имели и имеют первостепенный приоритет. Информационный аспект этой темы касается интеграции между подсистемой календарно сетевого планирования и подсистемой сметных расчетов.

Для этой цели компаниями ИнфоСтрой и ПМСОФТ несколько лет назад был разработан модуль PMAgent, который активно используется многими строительными компаниями все эти годы. В докладе будет представлена общая концепция корпоративной информационной системы управления капитальным строительством.

Но продукт не стоит на месте. Последнее время особое внимание пользователи стали обращать на корпоративные возможности продукта: унификация процессов, правил расчета, определения уровня детализации графика, предназначенного для обмена данными при управлении всем портфелем проектов компании. Поэтому на IX Международной конференции ПМСОФТ по управлению проектами мы представляем новую версию интеграции: смета (на примере А0) — PMAgent — Primavera P6, обладающую необходимыми корпоративными функциями.

Что же дальше? В какую сторону планируется развивать интеграционное решение? Эти и другие вопросы будут обсуждены во время доклада. Кроме того, продолжить обсуждение можно и на интеграционном стенде «Комплексная система для управления капитальным строительством».

В строительных организациях существует высокая потребность в построении комплексной системы управления проектами. Конкурентоспособность организации во многом определяется наличием системного подхода к управлению своей деятельностью, минимизации непроизводительных затрат, в том числе в управленческой сфере, автоматизацией бизнес-процессов.

На определенном этапе развития компании ООО «Горпожтехника МО» возникла необходимость объединить все бизнес-процессы, ранее автоматизированные посредством нескольких приложений, с целью получения единой комплексной системы. Специфика проектной деятельности данной компании определила ядро ИСУП — систему календарно-сетевого планирования на базе ПО Primavera. Для расширения функционала ИСУП было принято решение о внедрении модулей для управления закупочной деятельностью на базе ПО PM.contract&procurement, разработанных в компании ЗАО «ПМСОФТ».

Одной из ключевых задач проекта внедрения стала миграция значительного массива данных и обеспечение его сохранности из прежних управленческих систем в базу более гибкой системы PM.contract&procurement, интегрированной с ПО Primavera. Для этого было разработано специальное приложение, обеспечивающее оперативный и качественный импорт данных.

Создание интегрированной ИСУП позволило компании получать актуальную информацию о реализуемых проектах, предоставило инструмент для контроля и анализа хода выполнения и тенденций развития проектов, упростило процесс принятия управленческих решений.

В ходе доклада будут освещены вопросы миграции данных из одной системы в другую, проанализированы трудности, с которыми столкнулась компания при переходе с одной системы на другую, и, как результат, продемонстрирована модель новой системы управления проектами в ООО «Горпожтехника МО».

Задачи, поставленные руководством отрасли, в плане профессиональной организации управления проектом сооружения ЛАЭС-2 требуют перехода к комплексному управлению уже к концу 2010 года. Это подразумевает повседневное использование для управления сооружением комплекса освоенных и развивающихся технологий («Графики», «3D», «Управление требованиями»).

На сегодняшний момент можно констатировать, что СПбАЭП полностью готов к реализации поставленной стратегической цели, а именно, ПРИМЕНЕНИЮ полноценной системы управления сооружением ЛАЭС-2, основанной на инновационных для отрасли, но уже освоенных в СПбАЭП, технологиях.

• Система управления проектом («Графики») успешно применяется в повседневной работе
• Созданы все технологические решения и в большей части Проекта ведется непрерывно создание комплектной 3D модели
• Постоянно дополняется Система управления Качеством и Документооборот в Проекте («Управление требованиями»)

Тем не менее, нельзя не отметить, что все вышеперечисленные решения требуют Организационной работы для повседневного применения, тем более, что для решения любой проектной задачи (например: Тех. Решение — ППР — График 4-го уровня) задействованы специалисты Различных квалификаций, Разных Подразделений и Организаций. А это создает дополнительные сложности. Принятие любого решения практически сводится к Совещаниям и традиционной переписке, имеющим недопустимо низкую «Управленческую Эффективность». Взамен этого в проекте сооружения АЭС объективно необходим отработанный до Процедур — «Способ Коллективного Решения» (Инжинирингового, т.е. инженерного, технологического, экономически оправданного и закрепленного в Графике).

В докладе будут рассмотрены возможные решения создавшейся ситуации, в том числе применение 3D модели как Основы при проведении Совещаний и построении Графиков, а также представлена программа перехода от «ручного» административного управления Совещаниями к управление через разработанные «процедуры».

На круглом столе будут подниматься вопросы:

• Плюсы и минусы советской культуры Заказчика-Застройщика и Генподрядчика. Как происходило разделение функций по управлению проектами.
• Плюсы и минусы рыночной системы Заказчика-Инвестора и Генподрядчика-Исполнителя под ключ. Разделение функций по управлению проектами.
• Современные проблемы во взаимодействии Заказчика и Генподрядчика:
  1. Нет единого стандарта и общего понимания роли каждого из участников.
  2. Не сбалансированы взаимные ожидания и требования участников проекта, в особенности в ситуации более зрелого в вопросах управления строительством генподрядчика.
  3. Существуют проблемы обмена оперативной информацией о ходе проекта, ввиду отсутствия единых принципов построения Информационной системы управления проектом.
• Опыт компании «Глобалстрой-Инжиниринг» по построению систем управления проектами.

В дискуссии круглого стола планируется рассмотреть разные варианты организации системы управления проектом капитального строительства, где участвуют и Заказчик и Генподрядчик, и обсудить проблемы и перспективы развития.

Чем больше развивается информационная система управления проектами, тем более важными становятся такие сферы, как управление финансами, управление персоналом, управление документооборотом и др., без которых невозможно обеспечить эффективную реализацию проектов. Для достижения стратегических целей нужно не только получать заданные результаты по конкретному проекту, но и учитывать перспективы развития всего предприятия. Однако объединить специализированные программные продукты в единую информационную систему сложно.

Основной вопрос — какой программный продукт является первичным, «главным» и почему. Однозначно ответить на него сложно, ведь часть информации всегда вводится только в специализированные базы. Но с учетом значимости системы управления проектами, когда все процессы предприятия строятся на управлении сроками, качеством и стоимостью проектов, для основных (производственных) бизнес-процессов в качестве первоисточника приняты программные продукты Primavera как наиболее удобные и охватывающие все сферы управления проектами.

При интеграции используются сильные стороны каждого продукта. SAP используется как система управления предприятием, где сосредоточены все сферы деятельности, включая бухгалтерский, финансовый, управленческий учет и отчетность, управление персоналом, управление сбытом, управление поставками и др. В Primavera ведется все планирование и контроль по проекту с максимально необходимой детализацией. Главная цель интеграции SAP и Primavera на сегодняшний день — обеспечить учет финансовых результатов по проектам.Связь программных продуктов Primavera и Documentum с точки зрения управления проектами, в первую очередь, направлена на фиксацию действий участников проекта. Это касается входящей и исходящей переписки, обмена заданиями между подразделениями, проектно-сметной документации, внутренних графиков и других документов.

Доклад посвящен ключевой проблеме развития — интеграции программных продуктов по управлению предприятием на примере интеграции Primavera, Documentum, SAP.

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Юга» было образовано в рамках реализации очередного этапа структурной реформы ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», в ходе которого произошло объединение региональных распределительных сетевых компаний. Организационная структура ОАО «МРСК Юга» представляет собой двухуровневую иерархическую систему, состоящую из центрального исполнительного аппарата и территориальных филиалов (подразделений) предприятия, размещённых в соответствующих субъектах РФ: Краснодарский край, Ростовская, Астраханская и Волгоградская области, Республика Калмыкия и Адыгея.

Для обеспечения комплексной оптимизации и информационной поддержки основных процессов управления как отдельными проектами, так и всей инвестиционной программой на всех стадиях ее осуществления — от планирования капитальных вложений до ввода объектов в эксплуатацию — назрела необходимость внедрения информационной системы управления проектами (ИСУП). С помощью исполнителя в лице ГК ПМСОФТ было разработано решение для пилотной зоны, а затем произведено тиражирование для всех филиалов ОАО «МРСК Юга» комплексного решения на базе программного обеспечения Oracle Primavera и PM.soft (PM.cost engineering, PM.contract, PM.procurement). Особое внимание было уделено обучению сотрудников ОАО «МРСК Юга» — как теоретическим основам управления проектами, так и практическим подходам к решению задач, возникающих в процессе реализации проектов. А ролевая игра, проведенная для специалистов ОАО «МРСК Юга» и филиалов, позволила отработать навыки совместной работы пользователей в рамках основных компонентов ИСУП: управление инвестиционными программами, календарно-сетевое планирование проектов, управление закупочной деятельностью в части услуг, материалов и оборудования.

В рамках доклада будут обсуждены следующие вопросы: Какие критерии использовать при формировании Рабочей группы ИСУП? Кого из сотрудников включать в Рабочую группу ИСУП? Каким образом организовать процесс обучения членов Рабочей группы? Какие организационные и технические мероприятия должен предпринять Заказчик для успешной работы в ИСУП? Как отслеживать работу членов Рабочей группы в рамках внедрения ИСУП?

Инвестору-Заказчику требуется прозрачная система автоматизированного контроля над сроками, освоением, оплатой и выполненными объемами работ по инвестиционным проектам. Создание системы с распределенными рабочими местами непосредственно в подразделениях позволяет обеспечить:

• Оперативное планирование и отчетность;
• Прозрачность деятельности подрядчиков;
• Организацию единой информационной базы инвестиционных проектов.

Выделяются две группы инвестиционных проектов по признаку важности объекта, которым:

• достаточно укрупненного планирования и контроля;
• требуется детальное планирование с применением методики критического пути, анализа по методике освоенного объема и системы визуальных индикаторов отклонений контролируемых параметров на уровне работы.

В рамках доклада будут рассмотрены задачи, успешно решенные в ходе внедрения системы на базе Oracle Primavera в ОАО «Мечел»:

• По укрупненному планированию:
  • Сбор данных и формирование плана капитальных вложений на год, распределение ключевых показателей по мероприятиям. План/факт анализ.
  • Анализ изменения фактических показателей проектов по времени по отношению к утвержденным по группе Мечел.
• По детальному планированию:
  • Сбор исходных данных и формирование календарно-сетевого плана на весь период реализации инвестиционного проекта.
  • Сбор фактических данных.
  • Контроль соблюдения плановых показателей по отношению к проектным/утвержденным показателям, формирование отчетности.

При управлении инвестиционно-строительными проектами в рамках деятельности Группы Компаний часто возникали трудности, связанные с плохой координацией и низкой прозрачностью взаимоотношений участников проекта. Для решения проблемы была разработана модель проектного управления, которая затронула как организационную структуру управления, так и принципы взаимодействия между участниками процессов, входящих в Группу Компаний. В докладе будут представлены основные системные подходы к построению модели проектного управления и архитектуры информационной системы управления, обеспечивающие качественное улучшение управления инвестиционно-строительными проектами.

В докладе будут рассмотрены следующие вопросы:

Информация об опыте Группы компаний «Глобалстрой-Инжиниринг» (Далее ГСИ) в управлении проектами;

Подход ГСИ к выстраиванию Единой системы Заказчика и Генподрядчика по управлению проектами;

Система организации управления проектом у Генподрядчика (стратегии, организационные схемы, основные функции);

Выводы:

• Успешность проекта обеспечивает Единая система управления проектами, куда вовлечен и Заказчик, и Генподрядчик, и другие участники проекта.
• Единая система выстраивается в диалоге и совместной работе Генподрядчика и Заказчика, и учитывает обоюдные требования к ее созданию и разделение функций по управлению проектом (согласно матрице ответственности).
• Залог успеха Единой системы — это организация схемы управления проектами у Генподрядчика согласно стратегии проекта и матрице разделения ответственности. Этот подход позволяет:
  — Дополнить и усилить функции заказчика «оргструктурой» Генподрядчика — Продумать и наладить горизонтальные связи между специалистами Заказчика и Генподрядчика — Определить процессы и документы взаимодействия, для подготовки регламентов на самом начальном этапе проекта.
• Единая система должна быть обеспечена единым информационным пространством.

Задача управления проектами в масштабе крупной корпорации и группы ее проектов с участием контрагентов является многоуровневой: верхний уровень — планирование «Тематического плана» корпорации, второй уровень — детализированное планирование проектов. Выходом может являться создание многоуровневой СУП путем вертикальной интеграции нескольких коммерческих СУП (например, СУП верхнего уровня и СУП второго уровня).

Основными трудностями создания комплексной СУП крупной корпорации является невозможность полной унификации проектов (затруднительно реализовать в БД одной СУП единый набор параметров позволяющий охватить потребности всех типов проектов по всем направлениям работ). Для устранения этой проблемы СУП второго уровня можно реализовать как набор отдельных СУП для каждого «семейства» (типа) проектов, обеспечив «вертикальную интеграцию» каждого ядра второго уровня с СУП верхнего уровня.

СУП крупной корпорации должна функционировать в составе комплексной корпоративной системы управления, основой которой, как правило, является система класса ERP. Основной проблемой внедрения СУП в таких условиях является выбор концепции интеграции СУП и системы ERP. Основой интеграции может служить следующая модель:

• Система ERP обеспечивает формирование и реализацию ресурсного плана для набора функциональных подразделений предприятия на очередной календарный период;
• Исходной информацией для формирования ресурсного плана являются «объемы работ» разрабатываемые в среде комплексной СУП в рамках проектной структуры управления.

В этом случае СУП обеспечивает организацию работ команд проектов и поддержку проектных процедур, а контур ERP обеспечивает организацию работ функциональных подразделений и поддержку процессов их функционирования.

Любой организации, использующей проектное управление, приходится следовать многообразию процедур и регламентов для гарантированного и качественного завершения проекта.

Как участникам проекта правильно работать по сложным регламентам?
Как вовремя и с меньшей трудоемкостью подготовить отчетность?
Как не тратить время на правильное оформление проектных документов?
Как упростить и ускорить взаимодействие на проекте?

Много вопросов касается естественного желания избежать рутины и формальностей при одновременном соблюдении всех формальностей, при этом значительная часть работ по проекту остается за рамками автоматизации ИСУП.

На перечисленные вопросы есть ответы.

Есть практические решения, органично дополняющие ИСУП и помогающие руководителю проектного офиса, руководителю проекта, администратору и вообще всем участникам проекта больше времени уделять запланированным работам, а не беспокоиться о своевременном и правильном выполнении регламентов и полноте документационного обеспечения проекта.

В докладе, на примерах будет показано как можно упростить проектные процедуры, выходящие за функциональные рамки ИСУП и как соблюсти формальности уделяя им минимум времени.

Задача управления проектной деятельностью в сфере информатизации Банка России имеет свои особенности, определенные методы решения и не может рассматриваться как задача управления совокупностью отдельных ИТ-проектов.

В 2009 году специалистами Института проблем информатики РАН (ИПИ РАН) по заказу Департамента информационных систем Банка России (ДИС) были проведены на-учные исследования по выбору программных продуктов по управлению проектами для использования в качестве основы создания автоматизированной системы управления проектами в сфере информатизации Банка России (АСУП). В ходе исследования сравнивались программные продукты наиболее известных и авторитетных компаний-разработчиков.

В рамках этой работы были определены особенности управления проектной дея-тельностью в сфере информатизации Банка России; рассмотрена задача выбора оптимального продукта для создания АСУП.

На первом этапе исследования, по итогам предварительного анализа возможности реализации 500 функций управления проектами, были отобраны три основных продукта для дальнейшего сравнения и разработки тестовых макетов — продукты компаний Oracle, Microsoft и Hewlett Packard.

По результатам проведённого макетирования было выявлено около 50 функций управления проектами, по которым рассмотренные продукты обладают отличиями.

Анализ выявленных отличий позволил определить задачи управления проектами, наиболее критичные с точки зрения их реализации. На основании анализа результатов макетирования были сформулированы рекомендации по выбору программного продукта для использования в качестве основы соз-дания АСУП.

Авторы надеются, что представленные материалы и практические результаты могут быть полезны всем, перед кем стоит задача построения аналогичной системы в крупной корпоративной структуре, а также компаниям — разработчикам соответствующих систем.

ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» занимает лидирующие позиции в проектировании, инженерном сопровождении строительства и реконструкции энергетических объектов на Урале и в Западной Сибири.

Направления деятельности ОАО «Инженерный центр энергетики Урала»:

• проектирование объектов генерации и электросетевых объектов;
• комплексные изыскательские работы;
• научно-техническая, исследовательская и инновационная деятельность;
• комплексные пусконаладочные работы;
• выполнение функций Заказчика-застройщика и Генподрядчика.

В связи с экономическим кризисом конкуренция на рынке инжиниринговых услуг в электроэнергетике перешла на ценовой уровень. С целью снижения себестоимости продукции перед компанией встал вопрос управления затратами по производственной деятельности. В докладе будут рассмотрены этапы внедрения ИСУП в проектной организации и применение ИСУП на различных стадиях процесса управления. Особое внимание будет уделено проблеме анализа загрузки ролей и согласования календарно-сетевых графиков (КСГ) на стадии планирования и проблеме актуализации КСГ с применением фактических данных, введенных в Timesheets, на стадии контроля выполнения с целью более эффективного управления затратами.

В докладе будут описаны различные подходы к планированию одного и того же проекта с точек зрения участвующих в нем сторон.

В общем и целом, Заказчику необходим четкий график с указанием как можно большего количества критических задач, который бы позволил ему жестко контролировать процесс выполнения работ на площадке.

Договорные требования должны строго исполняться, для этого график должен включать в себя детальные работы с учетом ресурсных и стоимостных оценок. Подрядчику необходимо как можно раньше приступить к выполнению задач, чтобы не подвергать опасности соблюдение промежуточных вех или дату окончания работ. S-образная кривая затрат должна соответствовать финансовому плану Заказчика.

Инженеру-Представителю Заказчика на площадке необходим реалистичный график, с работами продолжительностью не более двух отчетных периодов, а также назначенными основными ресурсами и, по возможности, стоимостными показателями, единым критическим путем, соответствующим договорным срокам и промежуточными событиями.

Графики движения рабочей силы по субподрядчикам, зонам и видам работ требуются ежедневно, еженедельно, а также ежемесячно. Данные по затратам должны четко соответствовать рамкам договора.

Подрядчик должен стремиться к гибкости, либо с одним критическим путем без резерва времени, или множеством околокритических работ с заранее определенным резервом, который должен выходить за пределы отчетного периода.

Планирование ресурсов выполняется только для рабочей силы и ключевого оборудования, а финансовая S-кривая будет либо с нагрузкой в начале или в конце, в зависимости от финансовой политики компании.

Затем каждая из сторон будет стараться использовать график в свою пользу. Подрядчик — для доказательства полной готовности к работам, хорошего продвижения и своевременного завершения вне зависимости от текущих трудностей. Инженер-Представитель Заказчика на площадке — для выявления препятствий и обеспечения наилучшей стоимости (для Заказчика) в рамках Договора. А Заказчик — для получения наилучшего качества работ за возможно меньшие деньги.

Информационно-телекоммуникационная система (далее — ИТС) Банка России представляет собой сложную иерархическую пространственно-распределенную автоматизированную систему, обеспечивающую информатизацию функциональной деятельности Банка России.

С использованием ИТС Банка России осуществляется эффективное функционирование платежной системы, решение информационно-аналитических задач, автоматизация административно-распорядительной и внутрихозяйственной деятельности Банка России.

Проектная деятельность в сфере информатизации Банка России осуществляется с целью дальнейшего развития ИТС Банка России путем реализации проектов по созданию ИТ-систем.

Значительное число таких проектов характеризуется:

• Сложностью;
• Масштабностью;
• Уникальностью создаваемых систем;
• Стратегической важностью для Банка России в целом;
• Комплексностью решаемых задач даже в рамках одной системы;
• Территориальной распределенностью создаваемых систем;
• Длительным сроком реализации;
• Большим числом выполняемых в рамках каждого проекта работ и их сложной технологической взаимосвязью;
• Необходимостью привлечения значительного числа подрядных организаций и подразделений информатизации Банка России;
• Реализацией в условиях больших рисков и неопределенности.

С целью повышения успешности реализации указанных проектов является целесообразным развитие существующей системы управления проектной деятельностью в сфере информатизации Банка России путем:

• совершенствования нормативно-методической базы управления проектной деятельностью с учетом международных стандартов, лучших отечественных и зарубежных практик;
• улучшения организационной структуры управления проектами;
• создания корпоративной автоматизированной системы управления проектами в сфере информатизации Банка России, реализующей современные методы управления проектами, программами, портфелями проектов, рисками и проектными документами.

Это, в свою очередь, позволит обеспечить:

• единое понимание принципов проектного управления, применение общей терминологии и методологии, стандартизирующей проектную деятельность;
• оптимизацию выполняемых проектов, повышение качества планирования проектов и оперативности контроля за ходом их реализации; получение объективной и независимой информации о состоянии выполняемых проектов, координацию работ участников проектов, повышение прозрачности проектной деятельности, снижение трудозатрат при планировании проектов и формирования отчетности, минимизацию рисков, обоснованность годового и среднесрочного планирования;
• создание офиса (центра) управления проектами, отвечающего за портфельное управление, организацию и развитие системы управления проектной деятельностью ДИС Банка России.

Компания «Ангарскнефтехимпроект» является Корпоративным научно-исследовательским проектным институтом НК «Роснефть» и выполняет комплексное проектирование химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих производств. Учитывая большое количество проектов, множество заинтересованных в проектах лиц и необходимость формирования и получения значительного объема отчетной информации по ходу реализации проектов, руководство поставило задачу внедрения информационной системы управления проектами.

В ОАО «Ангарскнефтехимпроект» информационная система получила название «Система календарного планирования» (СКП). В докладе будут освещены вопросы применения СКП при управлении проектами ПИР для решении таких задач, как:

• Формирование трехуровневой системы календарно-сетевых графиков: график верхнего уровня (график уровня «План ПИР») решает задачи укрупненного предварительного планирования загрузки специалистов института и освоения денежных средств, в графике второго уровня («Договорном графике») планируется и контролируется выполнение договорных сроков и закрытие актов, и, наконец, в графике третьего уровня («Рабочем графике») формируется технологическая цепочка выполнения работ, связывающая все производственные отделы, на основе которой, в свою очередь, получается план обмена взаимными заданиями.
• Планирование и контроль собственных ресурсов, т.е. специалистов-проектировщиков. При реализации данной задачи важно было обеспечить автоматизацию существующих процессов планирования и контроля трудозатрат, а также передачу фактической информации о трудозатратах специалистов в Рабочий график проекта для его систематической актуализации на текущую дату.
• Обеспечение обмена информацией в требуемом формате и с требуемой детализацией между заинтересованными участниками проекта — заказчиком, головной компанией, субподрядчиками — т.е. работа информационной системы не только на внутренние нужды института, но и при взаимодействии с контрагентами.

Институт Гипровостокнефть — это комплексная научно-исследовательская и проектно-изыскательская организация. Основные направления деятельности института: технико-экономические исследования, подсчет запасов и технологические проекты разработки месторождений, проекты строительства скважин и обустройства, инженерные изыскания и трубопроводный транспорт. Целью выполняемых ОАО «Гипровостокнефть» проектов является выпуск проектно-сметной документации (ПСД) в установленный заказчиком срок, с заданным качеством и бюджетом. Особенность планирования, выполнения и контроля таких проектов обусловлена строго определенной технологической моделью проектирования (последовательностью действий при выпуске ПСД).

Для управления проектным производством в институте внедрена комплексная система управления, включающая в себя выделенную организационную единицу для управления проектами, нормативные документы СМК и интегрированные автоматизированные системы управления договорами на выполнение ПИР, проектами, проектными данными, персоналом. Система обеспечивает взаимодействие сотрудников, участвующих в проекте, в рамках единого информационного пространства (внутреннего корпоративного портала).

В основе системы управления проектами лежит ПО Primavera. Управление финансами и персоналом (ERP) осуществляется на платформе 1С (модули «Инталев. Корпоративный менеджмент» и «Зарплата и Управление персоналом»). Для управления договорами и проектными данными (PDM) разработаны собственные системы на базе корпоративного портала. Детальное планирование, бюджетирование проектов и сбор фактических данных о выполнении проектов осуществляется с помощью электронных реестров проектных работ (система собственной разработки). Все представленные системы интегрированы в рамках единого информационного пространства ОАО «Гипровостокнефть».

На сегодняшний день, большинство ведущих проектных организаций и EPC компаний пользуются технологией трехмерного проектирования. Это выгодно самим проектировщикам, поскольку трехмерное проектирование повышает производительность труда проектантов, так же это выгодно и заказчикам, потому что проект, выполненный в 3D, практически не содержит ошибок.

Жизнь трехмерной модели промышленного объекта не заканчивается после того, как из нее сгенерированы необходимые комплекты чертежей и спецификаций. Интерес к использованию 3D модели проявляют заказчики строительства, строительно-монтажные, и эксплуатирующие организации. В процессе строительства и эксплуатации проектно-сметная документация дополняется разнородной технической информацией, такой как данные из систем управления проектами, исполнительная, эксплуатационная документация, сопроводительная информация к оборудованию и т.п. Указанная разнородная информация также требует систематизации.

Наилучшим инструментом для работы с таким массивом слабоструктурированной информации является система управления инженерными данными AVEVA NET.

AVEVA NET используется как единый информационный центр технической информации об объекте в процессе календарно-сетевого планирования, проектирования, строительства и монтажа, планирования регламентных работ, реконструкции/модернизации, осуществления плановых/внеплановых обслуживания и ремонтов и т.п., а так же является эффективным дополнением к традиционному бумажному архиву предприятия.

Посредством AVEVA NET трёхмерные модели, и все другие данные из различных приложений логически связываются. Например, во время подготовки стоительно-монтажных работ или плановых ремонтов, разнородную проектную информацию необходимо интегрировать с системой управления проектами. В процессе этой интеграции необходимо взаимоувязать данные о требуемом количестве оборудования и материалов, необходимых для выполнения определенного вида работ с временными и трудовыми затратами, которые хранятся в системе управления проектами. Так же в процессе строительства возникает необходимость визуализации хода выполнения строительно-монтажных работ во времени. Для этого, необходимо взаимоувязать отдельные этапы календарно-сетевого графика и физические объекты из трехмерной модели строящегося обьекта. Таким образом, обеспечивается наиболее удобный способ поиска информации и доступа к ней. Данное решение является для пользователей своего рода «окном» (единым рабочим пространством) в мир цифровой модели предприятия.

На сегодняшний день организации, связанные с проектированием, строительством, эксплуатацией и обслуживанием крупных промышленных объектов все чаще сталкиваются с растущей конкуренцией и такими проблемами как:

• Задержки при вводе объекта в эксплуатацию (или его незапланированные простои) представляют значительный финансовый риск для эксплуатирующих компаний.
• Огромное количество регулирующих деятельность документов и контролирующих органов, несоблюдение требований которых ведет к значительным финансовым потерям.
• Управление значительными объемами проектных документов, включая документы, выполненные в специальных системах проектирования (CAD), доступ к которым зачастую ограничен в силу распределенности проектных групп.

Чтобы помочь организациям решить эти важные для бизнеса проблемы, EMC CMA представляет ряд решений на базе XCP EPFM (Engineering, Plant and Facilities Management), предназначенных для обеспечения работы крупных объектов и их технического обслуживания с учетом соблюдения нормативных требований контролирующих органов.

EPFM представляет собой набор приложений на базе платформы EMC CMA XCP, имеющих следующие ключевые отличия:

• Повторяемость — использование проверенных промышленных стандартов и технологий.
• Совместимость — приложения, построенные на базе EPFM, уже интегрированы между собой на уровне платформы.
• Готовность для бизнеса — минимальная конфигурация, быстрое развертывание.

Использование этих решений дает Вам следующие возможности:

• Существенно снизить время, необходимое для ввода новых объектов в эксплуатацию за счет повышения эффективности управления информацией и внутреннего взаимодействия, а также за счет сокращения стоимости получения информации от различных групп, участвующих в процессе запуска объекта.
• EPFM-решения автоматизируют бизнес-процессы по передаче и использованию информации. Данные бизнес-процессы зачастую могут являться критическими с точки зрения выполнения поставленной задачи. EPFM-решения могут быть использованы в рамках всего предприятия, позволяя проектным группам, субподрядчикам и регулирующими органами получать оперативный доступ к защищенной и актуальной информации.
• Благодаря упрощенным механизмам взаимодействия EPFM-решения обеспечивают интеграцию всех подразделений, участвующих в проектировании, строительстве и эксплуатации крупных капитальных объектов.

Основной функцией системы мониторинга на уровне Инвестор — Заказчик является обеспечение непрерывного наблюдения изменения показателей реализации инвестиционных проектов для оценки и анализа, результатом которых является оперативная информация для принятия управленческих решений.

Таким образом, целью создания системы мониторинга является своевременное информационно-аналитическое обеспечение Инвестора о процессе реализации инвестиционных проектов в разрезе таких показателей, как сроки, стоимость, финансовое обеспечение, освоение объема работ.

В рамках доклада будет рассмотрен целый ряд задач, которые необходимо решить для создания эффективной системы мониторинга:

• Определение источников показателей, предоставляющих актуальную и надежную информацию в нужном разрезе и с необходимой степенью детализации;
• Определение структуры взаимодействия показателей и факторов влияния при их изменениях;
• Систематизация статистических данных;
• Проведение методико-аналитической работы;
• Изменение нормативно-правовой базы.

В качестве инструментов мониторинга использование календарно-сетевых графиков позволяет получать наиболее точную и своевременную информацию о реализации инвестиционных проектов, что позволяет формировать отчеты для всестороннего анализа и принятия своевременных управленческих решений.

Цель — рассмотреть возможности процессно-ориентированного подхода в управлении рисками предприятия.

Аудитория — менеджеры проектов, специалисты структурных подразделений управления рисками предприятий.

Рассматривается система управления рисками предприятия (ERM) в соответствии с определением COSO. Этапы процесса управления рисками, организационные уровни и цели. Контрольные процедуры и планы действий, контроль на основе ключевых индикаторов риска.

Анализируются преимущества и недостатки типового цикла управления производственными рисками предприятия. Области применения проектного управления в системе управления рисками предприятия: отбор процессов, применение инструментария оценки рисков, картирование процессов.

В докладе обобщён опыт функционирования внедрённой системы управления проектами в.т.ч. офиса управления проектов (ОУП) в инжиниринговой Группе компаний «Интертехэлектро-Новая Генерация». Прошедший 2010г. ознаменовался для группы Компаний вхождением всех реализуемых проектов в активную стадию строительства, что позволило опробовать внедрённую систему в «боевых условиях». Опыт функционирования системы подтвердил тезис о постепенной конвергенции ОУП и проектных команд, высказанный на предыдущей конференции.

Основными задачами ОУП явились:

• Систематизация и передача информации между проектными командами о возможных рисках/проблемах и способах их избегания/решения;
• Непосредственное включение специалистов ОУП в процессы управления проектами в наиболее напряжённые моменты их реализации;
• Оперативное совершенствование применяемых в командах методов стоимостного, сметного учёта, управления поставками МТР, организации работ на площадке;
• Комплексный системный анализ реализации отдельных проектов (стоимость, сроки) и портфельный анализ. Формирование предложений по совершенствованию бизнес-процессов в Компании.

Ввиду того, что Группа Компаний реализует как IPP-проекты, так и проекты строительства «под ключ», появилась возможность выявить факторы, определяющие конечную результативность функционирования системы управления проектами. Таковыми на наш взгляд являются:

• Модель работы Заказчика проекта (стиль управления, степень вовлечённости Заказчика в процесс реализации);
• Стиль управления и отношение к СУП Руководителя проекта;
• Система мотивации персонала производственного филиала на площадке строительства;
• Позиция Руководителя Компании по отношению к роли и задачам СУП.

Наиболее благоприятной для результативности функционирования КСУП является ситуация, при которой Заказчик активно формулирует требования к выходам процессов управления проектами Генподрядчика, а Руководитель проекта привержен технократическому стилю управления.

В докладе представлен опыт разработки и внедрения системы управления проектами капитального строительства для организаций ОАО «ЛУКОЙЛ».

В целях оптимизации инвестиционного цикла и повышения эффективности операционной деятельности строящихся технологических установок и комплексов в компании «ЛУКОЙЛ» принято решение о развитии специализированного направления деятельности — управления проектами. Создание нового направления поручено в 2009 году генеральному проектировщику компании — ОАО «Нижегородниинефтепроект».

В 2010 году отдел управления проектами ОАО «Нижегородниинефтепроект» создал на НПЗ компании «ЛУКОЙЛ» проектный офис и приступил к реализации пилотного (в рамках новой системы) проекта строительства технологической установки. Большая структура компании и устоявшиеся бизнес-процессы накладывают на разрабатываемую систему управления проектами определенные ограничения. Для успешной реализации проекта разработаны и проводятся организационные изменения и интеграция системы управления проектами в существующие бизнес-процессы.

Как только проектные подходы начинают увеличивать добавочную стоимость проектов, сокращать сроки и риски по их реализации, они становятся достоянием практики — практики проектно-ориентированной организации. Но создать подобную организацию удается не сразу, не всегда и далеко не всем! Хотя, казалось бы, все достаточно просто: применяй уже разработанные кем-то подходы или внедряй зарубежные стандарты по управлению проектами, нанимай или переманивай специалистов — и получай быстрый результат! К сожалению, от теории управления проектами до практики ее применения ни один год постоянных поисков именно того решения, именно того уникального механизма функционирования, который станет корпоративным стандартом по управлению проектами, и будет давать реальный эффект организации.

Причин неудач много. Во-первых, далеко не всегда понятно и очевидно какой стандарт по управлению проектами лучше взять за основу для конкретной организации, тем более, что их разрабатывают и национальные ассоциации, и крупные корпорации, и консорциумы, создаваемые под мегапроекты, и, теперь, СРО. В результате надо выбирать из: PMBok PMI, НТК СОВНЕТ, ICB IPMA, ISO 10006, Prince2, P2M и еще несколько десятков других.

Во-вторых, если берутся западные подходы, откуда в основном и пришли современные инструменты управления проектами, то они во многом не соответствуют российской проектной практике и не могут применяться по частям: если их брать, то в комплексе, так как они являются носителями некоторой общей концептуальной методологии управления!

В-третьих, как говорят «на злобу дня», «карманный» СРО (Саморегулируемая организация), если он создан только для выдачи допусков на осуществление деятельности, то, скорее всего, не будет способен или, более того, заинтересован оказывать методическую помощь подшефным организациям-членам. В результате катастрофически упадет качество выполнения работ в проектах. Переделки не спасут: на место бракоделов придут такие же или еще менее компетентные, рекомендованные «по звонку».

И, наконец, при увеличении масштабов проектов эффективность координации участников проектов резко снижается, так как нет общей идеологии управления проектами, и каждый управляет проектами по-своему. Хотя и инвесторы, и заказчики, и подрядчики ожидают прямо противоположного эффекта от применения проектного подхода. Ожидают и одновременно абсолютно не готовы к переходу от принципов управления командно-административной системы к проектным, или, другими словами, к переходу от иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия, к сетевой структуре с целевой подчиненностью участников, заточенной на решение конкретных задач по проектам.

Сетевой характер проектно-ориентированной организации, распределенность принятия управленческих решений по проектам выводит на первый план решение трех основных задач:

• обеспечение необходимой «связности» процессов, специфической для механизмов проектной деятельности;
• привлечение специалистов высокой квалификации, способных работать на результат, а не ради процесса;
• обеспечение контроля качества с учетом уникальности механизмов реализации проектов.

Без решения этих задач нельзя выйти на конкурентный уровень зрелости организации, выполнять проекты с повышенным уровнем риска и реально управлять портфелями проектов и т.д.

Решение подобных задач возможно только под конкретную модель бизнеса организации, когда определены ее базовые ценности и стратегические цели, то есть, когда понятно, что максимизируем: ликвидность или капитализацию, объем производства или социальный статус и т.п. Сами стратегические цели должны быть представлены в виде организационных документов, связаны со стандартами, регламентами или инструкциями, утверждены руководством и не только доведены до сведения, но и понятны рядовым сотрудникам.

Для каждой организации существует множество частных решений и некоторые общие концептуальные подходы на каждом этапе перехода от теории к практике управления проектами, начиная с уровня корпоративных стандартов, методик и методологий, и кончая конкретными интеграционными решениями на основе современных информационных систем класса PPM, ERP, PDM, EMC и т.д.

Понимая выше перечисленные проблемы и зная практику управления проектами в России, компания ПМСОФТ предлагает своим заказчикам решения, позволяющие максимально быстро и эффективно использовать проектные подходы с учетом реального уровня зрелости проектного управления в организации. Являясь много лет единственным представителем Primavera в СНГ, а теперь, после расширения сети дилеров, уникальным поставщиком комплексных решений Oracle’s Primavera «говорящих по-русски», мы имеем многолетний опыт интеграции этих решений в уже имеющиеся информационные системы любого класса. Заставить подобные системы работать на организацию можно только, если наполнять их нужной информацией и научить работать с ними специалистов, поэтому мы часто по требованию наших заказчиков оказываем сервисные и инжиниринговые услуги по разработке графиков от первого до четвертого уровня , используя при необходимости инструментарий 4D-6D моделирования и т.д. Большая часть этих решений и услуг будет представлена на IX Международной конференции ПМСОФТ по управлению проектами.

Наша компания не ограничивает свою деятельность оказанием услуг по внедрению комплексных систем управления проектами на базе Primavera. Мы помогаем организациям становиться проектно-ориентированными. Исключительно важной в этом направлении деятельности является разработка и продвижение современной методологии по управлению проектами. В частности, совместно с Институтом Инвестиционного Развития ведется и близка к завершению разработка единого концептуального подхода к корпоративной стандартизации, что позволит извлечь максимальную пользу от использования совокупности решений, методов, регламентов и характеристик управления проектами, программами и портфелями. Концептуальный подход должен послужить основой для гармонизации корпоративных стандартов управления и информационных систем, включающих информационные системы управления проектами, программами и портфелями. Без этого невозможно создание реальной проектно-ориентированной организации, имеющей высокий уровень зрелости, получение существенных эмерджентных, синергетических и, в конечном счете, ключевых конкурентных преимуществ компании. Результатом проекта станет пакет эталонов стандартов и специальное издание, призванное помочь организациям и СРО в разработке и гармонизации корпоративных стандартов по управлению проектами, программами и их портфелями. Что позволит преодолеть барьер между теорией и практикой проектного управления и использовать всю мощь проектного подхода на практике!

Понятие «Система управления проектами» прочно вошло в жизнь практически всех компаний, связанных с реализацией проектов. Наша конференция уже девятый год собирает представителей, прежде всего, реального сектора экономики. Поэтому и акцент в докладе будет сделан на проекты сооружения гражданских и промышленных объектов, разработки и производства изделий тяжелого машиностроения, судо- и авиастроения.

Какие образы возникают при произнесении словосочетания — «Система управления проектами»? PMBoK. Календарно-сетевые графики. Месячное планирование. Инвестиционная программа. Регламенты, описание процессов и другие организационно-методические документы. Что-то еще? В докладе будут обсуждаться компоненты Системы управления проектами, требования к ним, их влияние на результаты проекта.

Мы начали с того, что сегодня уже многие компании могут утверждать, что в их организации РАБОТАЕТ Система управления проектами. Но давайте посмотрим на это с другой стороны: что изменилось по сравнению с ситуацией, когда такое утверждение сделать было нельзя? Появились регламентирующие документы. Сформировано подразделение или выделены специалисты, разрабатывающие графики. Отчеты готовятся не вручную, а автоматически печатаются из информационной системы. А что проекты? Можно ли констатировать, что эта «новая жизнь» повлияла на сроки или стоимость реализации проектов? или по-новому, более эффективно начали планировать ресурсы? В рамках доклада будет сделана попытка анализа текущей ситуации и даны рекомендации по повышению КАЧЕСТВА управления проектами.