Докладчики

Г-н Фарис даст обзор технического направления продуктов Primavera, а также краткий обзор наиболее существенных особенностей P6 Release 8. В своем докладе он рассмотрит, как быстрые и постоянные изменения в современном мире влияют на управление проектами. Наконец, г-н Фарис выделит некоторые важные тенденции в изменении технологий, которые и окажут влияние на управление проектами в будущем.

Дорогие друзья и коллеги, я с большой радостью приняла приглашение выступить в Москве на вашей конференции — и это станет моим первым визитом столь замечательный город!

Моя карьера началась с должности системного инженера в сфере авиации и космоса, и с самого начала я была занята в работе над проектами. Вскоре я осознала, что в нашей крупной организации велось большое число проектов, каждый из которых реализовывался по-своему. Это наблюдение заставило меня задуматься о том, что же мы делали с нашими проектами, и каким образом данный процесс можно было улучшить. Я рассматривала это как Системную задачу, предложив некоторые модели улучшения процесса и возможный общий набор инструментов.

В то время мы использовали массивные и «неповоротливые» компьютерные системы, к которым было достаточно сложно получить доступ, а результатов вычислений приходилось ждать очень долго — только представьте, сначала мы фиксировали результаты своей работы на бумаге, после чего специалисты по обработке данных заносили информацию в компьютер на бумажных лентах. Обработанные результаты нашей работы мы получили только спустя 4 недели!

Проще говоря, было очевидно, что необходимо улучшение инструментария управления проектами, и это стало возможным с появлением компьютеров нового поколения, благодаря чему менеджеры проектов и их команды смогли быть непосредственно вовлечены в процессы.

Пока все шло хорошо! Мы осознали, что сбор данных и их анализ имеют очень важное значение, мы должны были знать, сколько было потрачено, как много работы было сделано, что еще осталось сделать, и когда проект должен завершиться — все это объединялось в магический треугольник, состоящий из стоимости, времени, качества/объема.

Оглядываясь назад на проекты, которые выполнялись в 80х гг, можно увидеть, что многие из них не достигали обозначенных на старте целей. По результатам исследований видно, что более 70% проектов терпели неудачу по причине перерасхрода средств, несоблюдения сроков и, более всего, несоответствия результатов ожиданиям заказчиков и пользователей.

Такая тенденция положила начало значительным усилиям, предпринимаемым для усовершенствования инструментария, технологий и процессов управления проектами. Мы разработали множество интересных методик и технологий, таких как управление освоенным бюджетом, управление жизненным циклом, системы тотального контроля качества... Список можно продолжать бесконечно, мы реализовали множество систем, потратил много денег и, тем не менее, выяснилось, что мы продолжали допускать одни и те же ошибки...

И что же нам было необходимо предпринять?

У нас был прекрасный наработанный арсенал структурного инструментария («Hard Stuff») — средств, методов и процессов, поэтому пришло время обратить внимание на сложно структурируемые аспекты проектной деятельности («Soft Stuff») — «человеческий фактор» наших проектов.

На сегодняшний день мы находимся в аналогичной позиции по отношению к управлению программами и портфелями проектов — у нас есть инструментарий, методология и процессы. О чем же нам нужно задуматься?

Ответ на этот вопрос и станет темой моего сегодняшнего выступления — какие проблемы мы должны решить, чтобы достичь успеха? Что такое «неструктурные» элементы управления программами и портфелями проектов?

На мой взгляд, ключевые вопросы связанны с общим пониманием заинтересованных сторон сообщества и объема желаемого результата, с тем как быть уверенными в том, что преимущества осознаны. Важны проблемы управления в связи с ролями спонсора и совета, что, в свою очередь, ставит вопросы о том, как стратегии, связанны с проектами.

В своей речи я буду опираться на примеры из собственного профессионального опыта, работу своих коллег, таких, как Терри Кук-Дэвис, а также на опубликованные результаты исследований Ассоциации по управлению проектами (APM Великобритания).

4D simulation can take many directions as part of the construction delivery.
We will discuss construction verses design modeling, design sequencing verses construction scheduling, and common practice in project management in the 4D software environment.

EPC-контракт (контракт «под ключ») является признанной во всем мире моделью создания объектов генерации. Такая форма договора предусматривает принятие Генподрядчиком обязательств по проектированию объекта, в том числе и сбор исходных данных, получение необходимых разрешений, поставкам основного генерирующего и вспомогательного оборудования, выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ, вводу объекта в эксплуатацию. Договор EPC подразумевает, что практически все риски, связанные с созданием объекта в границах площадки, Генподрядчик принимает на себя и учитывает при формировании твёрдой фиксированной цены.

К настоящему моменту многие проекты первой инвестиционной волны в электроэнергетике, стартовавшие в 2005 — 2008 гг. и реализуемые по модели EPC-контрактов либо введены в эксплуатацию, либо находятся на стадии ПНР.

Обобщив опыт реализации этих проектов, а также проектов, инициируемых в настоящее время, можно выделить следующие проблемы практического применения EPC-контрактов в электроэнергетике РФ:

1. В момент проведения тендера, техническое задание носит достаточно приблизительный характер, соответственно при проектировании объекта его характеристики значительно изменяются, а следовательно, фактическая структура цены и её размер зачастую существенно отличаются от контрактной;
2. Позднее начало Заказчиками конкурентных процедур по выбору Генподрядчиков приводит к установке изначально малодостижимых сроков сдачи объекта, при сохранении жёстких штрафных санкций. В последнее время ситуация усугубляется наличием у Заказчиков Договоров Предоставления Мощности, гарантирующих окупаемость, но при этом предусматривающих применение весьма жёстких штрафных санкций к Заказчику со стороны оператора оптового рынка электроэнергии;
3. Низкая плотность среды строительно-монтажных услуг, острый дефицит квалифицированных монтажных организаций и рабочих, специальной строительной техники;
4. Дефицит проектных организаций, способных на современном уровне и в срок спроектировать объект;
5. Невозможность для Генподрядчика распределить риски «вниз» на субподрядчиков и/или застраховать;
6. Дефицит оборотных средств у всех участников процесса (Генподрядчика, субподрядчиков) затрудняет переход от схемы оплаты выполненных работ на основе индексного метода и локальных смет к стандартной для EPC-контрактов схеме оплаты работ по законченным этапам;
7. При работе на основе локальных смет, ввиду особенностей налогового законодательства, существуют проблемы с выбором остатка твёрдой цены договора/экономии подрядчика, если таковая получена. В сложившейся ситуации Генподрядчик пытается «спрятать» потенциальную прибыль в стоимости основного оборудования, АСУТП, ПНР;
8. Сложность получения для Генподрядчиков банковских гарантий, и фактическая невозможность для Заказчика получить деньги по выданным гарантиям;
9. Частые смены руководителей проектов/проектных команд со стороны Заказчика, что приводит фактически к операционному способу управления проектами;
10. Отсутствие партнерских отношений между Заказчиком и Генподрядчиком. Годами выработанная установка у многих Заказчиков — построить объект и не заплатить прибыль Генподрядчику, а Генподрядчика — получить аванс и как можно раньше выбрать максимальные объемы контракта.

В результате действия указанных выше факторов результаты работ по многим EPC-контрактам не устраивают как Заказчиков (срыв сроков ввода в эксплуатацию и увеличение стоимости объектов), так и Генподрядчиков (невозможность получить прибыль непосредственно от исполнения контрактов).

В последнее время Заказчики пытаются вернуться либо к подрядной форме строительства, фактически принимая на себя функции Генподрядчика, либо самостоятельно заключают контракты на поставку основного оборудования, а затем передают контракт/оборудование Подрядчику.

Однако расширенное применение такой практики, скорее всего, приведёт к постепенной деградации инжинирингового бизнеса в электроэнергетике РФ, потере накопленного опыта/компетенций и сдаче рынка иностранным компаниям.

В докладе будет дан сводный анализ проблем реализации EPC контрактов в электроэнергетической отрасли России, а также предложены варианты решения (применение контрактов с целевой ценой, консолидации рынка инжиниринговых услуг, формирование партнёрских стратегий сотрудничества с электроэнергетическими компаниями при участии Минэнерго РФ), дана схема организации работ Заказчик — EPC-подрядчик (Генподрядчик), в том числе с использованием решений Oracle Primavera.

Международная ассоциация строителей трубопроводов IPLOCA в книге «Трубопровод — дорога к успеху» обобщила передовой опыт Инвесторов, Владельцев, Проектировщиков, Строителей, Подрядчиков, Поставщиков, Специализированных и инжиниринговых компаний, работающих на строительстве береговых нефтяных и газовых трубопроводов из более чем 40 стран мира.

В докладе дается обзор основных положений, изложенных в книге «Трубопровод — дорога к успеху», и рассматриваются сходства и различия при планировании и реализации проектов по строительству береговых трубопроводов в России и за рубежом.

Реализация строительного проекта в рамках заданных ограничений, в том числе по срокам, зависит от своевременного выполнения проектно-изыскательских работ, работ по поставке оборудования, строительно-монтажных и пусконаладочных работ. На сроки выполнения перечисленных комплексов работ в свою очередь оказывают сильное влияние подготовительные организационные процедуры, такие как формирование технического задания, проведение тендерных процедур, заключение договоров на выполнение работ. В холдинговых структурах организационные процедуры занимают огромную часть времени реализации проекта (иногда до 50%) и в большинстве случаев осуществляются в функциональных подразделениях, что создает проблемы прозрачности данных процессов для членов команды проекта. По этой причине для получения обоснованных сроков завершения проекта комплексные календарно-сетевые графики выполнения работ необходимо дополнять работами организационного характера.

В докладе будет представлена методика формирования и сопровождения комплексного календарно-сетевого графика, включающего тендерные, договорные процедуры, процедуры оформления имущественных отношений, работы по поставке оборудования на строительную площадку, строительно-монтажные и пусконаладочные работы. При укрупненном планировании организационных работ узнать о проблеме можно только «на финише», когда часть временного буфера проекта уже «съедена». Детальное планирование и мониторинг организационных работ позволяет вовремя узнать о проблеме и начать ее решать. Однако, некоторые сложности возникают при актуализации такого графика, так как требуется сбор данных от сотрудников разных функциональных подразделений. Вариантами сбора факта является выгрузка информации в форму Excel и использование табелей (Timesheets). Администратор проекта за день до актуализации комплексного графика запрашивает информацию у структурных подразделений и на основе ее актуализирует график. В случае, если после актуализации произошло серьезное отклонение по длительности корпоративной процедуры руководитель проекта принимает меры по ликвидации отставаний.

Руководитель проекта является не «пассивным созерцателем» корпоративной процедуры (проведение тендера, заключение договора), а проводит ее постоянный мониторинг с целью ликвидации задержек и сохранения временного буфера проекта. Таким образом, комплексный график является инструментом управления и выявления проблем на самых разных этапах проекта.

Рассмотрено место системы управления исполнением государственных программ на основе методики освоенного объема (EVMS) в Федеральной контрактной системе США. Показана система законодательных, нормативно-распорядительных и методических требований, регулирующих процесс организации и исполнения государственных заказов в США. Кратко рассмотрена карта Федеральной контрактной системы США на примере учебных материалов Университета государственных заказов минобороны США. Приведен стандартизованный жизненный цикл инициации, разработки технологии, подготовки и наращивания производства крупных государственных программ. Показана основополагающая роль стандарта ANSI/EIA-748 в организации интегрированной системы управления исполнением государственных программ на основе методики освоенного объема. Приведены примеры адаптации нормативных требований стандарта ANSI/EIA-748 международной ассоциацией оборонных предприятий и отдельными госдепартаментами США. Рассмотрены некоторые аспекты управления исполнением государственных программ с использованием методики EVMS.

Сделано предложение о необходимости внедрения и апробации аналогичной системы в Российской Федерации для эффективной реализации государственных программ инновационного развития страны, в том числе высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности.

СИБУР — лидер нефтехимии России и Восточной Европы с полным охватом отраслевого цикла: газопереработки, производства мономеров, пластиков, каучуков, минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработки пластмасс. СИБУР является вертикально интегрированной компанией, в которой газоперерабатывающие мощности обеспечивают нефтехимические производства собственным сырьем.

В данный момент компанией реализуется и готовится к реализации ряд крупных инвестиционных проектов, таких как «Строительство комплекса по производству полипропилена» в г.Тобольск, «Строительство нового продуктопровода Южно-Балыкская головная насосная станция — Тобольск-Нефтехим» и других.

При подготовке к реализации масштабных и крупнобюджетных проектов возникает ряд сложно оцениваемых по срокам и стоимости стадий, имеющих разный уровень детализации, разных участников, разные критерии оценки степени выполнения работ и промежуточных результатов. Разработка правильного подхода к детализации и использованию инструмента контроля и прогнозирования является главной проблемой Заказчика. Если на стадии строительства, монтажа и наладки подходы, зачастую, очевидны и лежат на поверхности, то на стадиях принятия основных технических решений, концептуального проектирования, разработки специальных технических условий и т.п. они зачастую размыты или вовсе скрыты.

Доклад отражает подходы и методики планирования, контроля и прогнозирования основных фаз жизненного цикла проекта на примере линейных объектов ЗАО «СИБУР-Холдинг». Освещены подходы к степени погружения Заказчика в деятельность Подрядчика и мониторинга хода реализации проекта. Рассмотрены вопросы использования дополнительных инструментов планирования и консолидации решений в единой базе ИСУП на основе решений ORACLE Primavera.

Используя теорию проектного управления, внимание чаще всего концентрируют на целях проекта, оставляя без должного внимания предназначение и цели родительской организации, в структуре которой формируются, развиваются и совершенствуются процессы проектной технологии. Это вызывает ряд методологических проблем, связанных с формированием оптимальной структуры родительской организации, которая стимулировала бы, а не тормозила внедрение проектных методов управления в компании.

В докладе будут представлены методологические подходы к решению таких проблем, как:

• формирование непротиворечивой и оптимальной структуры родительской организации;
• обеспечение функциональной (и количественной и качественной) полноты команды проекта и принципов формирования команды управления проектом без нарушения целостности структуры родительской организации.

В ходе выступления предполагается:

• обозначить подходы и основные принципы построения и совершенствования организационной структуры компании;
• раскрыть факторы, обуславливающие необходимость структурной реорганизации для успешного внедрения проектно-ориентированных технологий управления;
• определить методы формирования команды управления проектом.

Крупные компании, в особенности частные, все больше уделяют внимания эффективности капиталовложений. Но, как показывает международная и Российская практика, большинство проектов заканчиваются с превышением сроков / бюджета, а также не приносят желаемой выгоды. Основные причины низкой эффективности кроются на всех стадиях реализации крупных инвестиционных проектов, а именно:

• Приоритизация проектов: Реализация единовременно большого числа проектов в условиях ограниченности ресурсов
• Проектирование: Недостаточная проработка проектной документации до начала строительства
• Закупки: Транзакционная система закупок
• Строительство: Ограниченное применение методов проектного управления, неэффективные процессы принятия решений, отсутствие необходимых данных для принятия решений, и слабая интеграция систем инвестиционного управления.

В докладе предлагаются зарекомендовавшие себя в международной и Российской практике подходы по устранению обозначенных корневых причин низкой эффективности капиталовложений.

Одной из главных особенностей современного этапа развития проектного управления, который характеризуется формулой «от понимания — к активному использованию», является инновационный характер деятельности. В природе существует множество сложнейших механизмов развития. Достижения общества связаны с творчеством, с изучением, познанием и использованием креативных технологий.

Креативные технологии используются сегодня не только в сфере науки, но также внедряются в производство на основе активного развития технологий управления, проектного и системного инжиниринга, программного и проектного менеджмента.

Инновационные идеи, как правило, реализуются на основе креативных технологий и сегодня используются масштабно. Активное применение креативных технологий организацией создает значительные конкурентные преимущества, а, следовательно, знания рассматриваются как один из основных активов.

В докладе рассматриваются креативные технологии для программ двух типов. В программах операционного типа концепция изначально является в некоторой степени общей для всех заинтересованных сторон, как, например, в программе сооружения производственных мощностей, которая осуществляется строительными компаниями (с участием компаний-проектировщиков), специализирующимися на проектно-ориентированном бизнесе. Программы создания или преобразования отличаются тем, что сочетание проектов, реализующих эти программы, осуществляется впервые, либо в организации недостаточно опыта реализации программы, концепция которой возникла в силу чрезвычайных обстоятельств.

Предыстория эксперимента: Проект генерального подряда строительства парогазовой электростанции длится около 3 лет. В целях планирования и контроля финансово-экономической деятельности в проекте генерального подряда формируется бюджет проекта. Бюджет проекта формируется посредством детализации начального бюджета проекта и трансформации данных, содержащихся в календарно-сетевом графике из натуральных и временных показателей в стоимостные. Таким образом, любые изменения в календарно-сетевом графике ведут к соответствующим изменениям бюджета проекта.

Стандартный модуль Primavera Project Management не предназначен для бюджетирования, но при определенных настройках вполне может быть для этого использован. В рамках данного доклада и будет представлен такой эксперимент.

В настоящее время в условиях роста количества и сложности реализуемых инвестиционных строительных проектов задача интеграции сметных программ с системами календарно-сетевого планирования остается актуальной, а инструмент, эффективно ее решающий, — востребованным.

Вниманию участников Конференции предлагается комплексное интеграционное решение на базе программных продуктов PMProgress и PMAgent, разработанных совместными усилиями ГК «ИнфоСтрой» и ГК «ПМСОФТ» для сбора, подготовки и передачи сметных данных в систему календарно-сетевого планирования Oracle Primavera. Под сметными данными подразумеваются итоговые стоимостные и ресурсные показатели по любой группе строк локальной сметы и актов для передачи в работу графика.

Необходимо отметить, что сметные данные перед передачей в график должны быть консолидированы, собраны в едином хранилище. Для этого модуль PMProgress выполняет импорт сметных данных как через основной формат обмена между различными сметными программами — АРПС, версии 1.10 и 2.0, так и непосредственно из собственных открытых форматов. В соответствии с методическими указаниями, сметные данные группируются по структуре сводного сметного расчета, и этой структуре соответствует понятие «стройка». Но для глобальных строек, таких как обустройство месторождения или строительство атомной станции, требуется поддержка сложной многоуровневой структуры сметных данных, соответствующей структуре проектов предприятия (EPS) в системе Oracle Primavera. Модуль PMProgress предоставляет такую возможность. Еще одна важная особенность PMProgress — поддержка стандартной отчетности по учету выполненных работ, КС-2, КС-6, КС-3 и учету материалов — М29.

Обмен данными между хранилищем сметных данных и работами графика выполняется модулем PMAgent через устанавливаемые связи, которые поддерживаются в актуальном состоянии.

В докладе будут представлены возможности модулей PMProgress и PMAgent, а так же различные подходы передачи плановых и фактических сметных данных. Кроме того, продолжить обсуждение можно и на выставке интеграционных решений.

ООО «Горпожтехника МО» является одной из ведущих компаний на рынке обеспечения пожарной безопасности. Проекты компании разнообразны: начиная от разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности до создания и технического обслуживания противопожарных, инженерных и охранных систем.

Несколько лет назад в ООО «Горпожтехника МО» возникла необходимость повысить уровень управления проектами за счет внедрения единой комплексной системы, связывающей все бизнес-процессы управления проектами, ранее автоматизированные посредством нескольких приложений. Специфика проектной деятельности компании определила подход к построению системы и выделение в качестве ядра ИСУП систему календарно-сетевого планирования на базе ПО Oracle Primavera. Для автоматизации финансово-договорной деятельности, а также отслеживания своевременности поставки материалов и оборудования по проектам были выбраны модули PM.soft.

Создание комплексной ИСУП с пошаговым внедрением и отработкой всех решений заняло около двух лет, при этом достигнут основной планируемый результат: компания получает актуальную информацию обо всех реализуемых проектах, происходит раннее диагностирование проблемных ситуаций по проектам и упрощается процесс принятия управленческих решений. После проведения анализа завершенного проекта внедрения комплексной системы руководство ООО «Горпожтехника МО» приняло решение о дальнейшем развитиии системы в части интеграции с системой бухгалтерского учета на базе платформы 1С:Предприятие 8.1.

В ходе доклада будет рассказано об особенностях построения комплексной системы управления проектами в компании, победах и трудностях, с которыми столкнулись сотрудники в ходе внедрения и работы с системой, идеях и реализации дальнейшего развития ИСУП.

Применима ли модель инжиниринга в России? В чем суть инжиниринга? Кто ближе всего к инжинирингу: российские проектные институты или новомодные управляющие компании, а может быть генподрядчики? Можно ли заработать на инжиниринге? Об этом и о практическом опыте выстраивания инжиниринговой компании вы узнаете в докладе.

Содержание доклада:

1. Понятие инжиниринга. Бизнес-модель инжиниринговой компании. Анализ опыта работы иностранных инжиниринговых компаний.
2. Опыт «выращивания» инжиниринга на базе проектного института, строительной организации, управляющей компании холдинга. Стратегия и ее темпы реализации. Анализ проблем и результатов.
3. Инжиниринг VS Генподряд, а в чем разница?
4. Инженерная подготовка строительства. Анализ советского и зарубежного опыта.
5. Корпоративная стандартизация — как элемент инжиниринга.
6. Роль и место информационных технологий в инжиниринговой компании. Принцип создания стратегии информатизации инжиниринговой компании.

Международная ассоциация строителей трубопроводов IPLOCA в книге «Трубопровод — дорога к успеху» обобщила передовой опыт Инвесторов, Владельцев, Проектировщиков, Строителей, Подрядчиков, Поставщиков, Специализированных и инжиниринговых компаний, работающих на строительстве береговых нефтяных и газовых трубопроводов из более чем 40 стран мира.

В докладе дается обзор основных положений, изложенных в книге «Трубопровод — дорога к успеху», и рассматриваются сходства и различия при планировании и реализации проектов по строительству береговых трубопроводов в России и за рубежом.

ОАО «Гипровостокнефть» — яркий пример классического проектного института нефтегазовой отрасли, сложившегося в эпоху СССР (65 лет назад) и не имевшего в те времена проблем с управлением своей экономикой. Отраслевое министерство утверждало план работ на год, штат и фонд заработной платы. Существовало централизованное сметное нормирование для стандартизованных работ и услуг.

При изменении экономической модели страны институту пришлось учиться самостоятельно управлять своей многопроектной деятельностью: решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования. Систему управления ОАО «Гипровостокнефть» необходимо было менять, практически создавать заново, в соответствии с современными методиками бюджетного управления, управления проектами и персоналом. Толчком для построения комплексной системы управления в 90-х гг. прошлого века стал проект КТК. Иностранный заказчик предъявил особые требования к системе управления проектом, жестко регламентировав их процедурными документами:

• формирование команды проекта, выделение отдельных сотрудников для планирования и контроля проекта;
• управление проектом с обязательным использованием программного обеспечения Primavera;
• ведение реестра проекта, содержащего данные о выпускаемых документах, проценте их готовности, исполнителях и трудозатратах;
• организация учета трудозатрат и закрытия объемов по табельной системе;
• передача заказчику выпущенной документации в электронном виде.

В рамках доклада будет рассказано об основных принципах, на которых строится система управления проектами ОАО «Гипровостокнефть», вопросы управления сроками и ресурсами проекта, планирование и контроль бюджета проекта, взаимодействие с зарубежными заказчиками, анализ влияния изменений на ход проекта.

Компания «Штокман Девелопмент АГ» — совместная российско-французско-норвежская компания, созданная для реализации Фазы 1 Штокмановского газоконденсатного месторождения. Это проект трех ведущих мировых компаний: ОАО «Газпром», Total S.A. и Statoil ASA.

Доклад охватывает анализ опыта нескольких проектов при использовании паушальных договоров (договоры с фиксированной ценой) и договоров возмещения затрат (с подтвержденными затратами).

Можно выделить следующие основные различия в содержании паушальных и возмещаемых договоров:

• Структура работ (Состав проекта — Разбивка по пакетам работ);
• Цена (Фиксированная цена — Ориентировочная стоимость);
• Взаимодействие Заказчика и Подрядчика (Передача документации — Совместная работа над документацией);
• Отчетность (Готовность этапов — Еженедельная и Ежемесячная, табели, график разработки документации);
• Внесение изменений (Общие формулировки — Формы и процедура);
• Оплата (За выполненные этапы — За выполненные работы).

Также в докладе будут рассмотрены инструменты для управления договорами на проектирование.

В докладе будет проведено сравнение и рассмотрена специфика, проблемы и преимущества паушальных и возмещаемых договоров.

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Юга» зарегистрировано 28 июня 2007 года. Общество было образовано в рамках реализации очередного, инвестиционного этапа реформирования РАО «ЕЭС России», в ходе которого произошло разукрупнение межрегиональных распределительных сетевых компаний. МРСК Юга отвечает за транспорт электрической энергии по сетям 110 кВ и ниже на территории четырех субъектов Федерации: Ростовской, Астраханской и Волгоградской областей, Республики Калмыкия.

Для обеспечения комплексной оптимизации и информационной поддержки основных процессов управления как отдельными проектами, так и всей инвестиционной программой МРСК Юга на всех стадиях ее осуществления — от планирования капитальных вложений до ввода объектов в эксплуатацию — возникла необходимость во внедрении информационной системы управления проектами (ИСУП).

К созданию ИСУП инвестиционный департамент компании приступил в 2008 году на примере пилотной зоны в одном из дочерне-зависимых подразделений. В период с 2008 по 2009 год осуществлялось поэтапное тиражирование решений ИСУП на все филиалы МРСК Юга. В 2010 году в состав ИСУП был введен Информационный портал, предназначенный для выстраивания эффективных процессов взаимодействия между всеми участниками проектной деятельности, а также сокращения сроков и упрощения процедуры сбора и формирования сводной отчетности по инвестиционным проектам и программам.

В рамках первой половины доклада будут представлены:

• Обоснование потребности в ИСУП с учетом задач и специфики инвестиционной деятельности ОАО «МРСК Юга»
• Функциональная структура и архитектура ИСУП, краткая история хода внедрения системы
• Основные проблемы в процессе внедрения ИСУП, принятые решения

Вторая половина доклада будет посвящена Информационному порталу в составе ИСУП, его применимости для решения задач:

• Организации быстрого и безопасного доступа к актуальной информации
• Сокращения трудозатрат на подготовку и формирование отчетов
• Минимизации рисков получения недостоверной информации
• Использования простые и привычные инструменты для работы с отчетами
• Повышения наглядности предоставляемой информации
• Поддержки регламента работы пользователей с ИСУП

Во второй части доклада будут представлены примеры использования Информационного портала ИСУП в части:

• Организации сводной отчетности по инвестиционной программе
• Формирования справок по проектам
• Ведения методической базы (библиотеки) по инвестиционной деятельности
• Организации процессов проведения совещаний и контроля исполнения решений
• Уведомления всех участников процесса о текущих задачах и любых изменениях
• и др.

В докладе речь пойдет о подходе к формированию портфеля проектов развития на примере строительного холдинга. Будет представлена общая схема последовательности и содержания шагов по трансформации требований бизнес-стратегии предприятия в конкретный набор проектов с их показателями и оценками ожидаемых результатов.

Проекты развития — это внутренние проекты предприятия, направленные на совершенствование бизнеса через улучшение внутренних рабочих процессов, процессов взаимодействия с клиентами, организационных структур, повышения качества труда, квалификации и отдачи от персонала и многих других аспектов деятельности.

Ключевыми процессами являются, конечно же, основные производственные процессы, от показателей их выполнения и зависит результат деятельности всего предприятия.

Задача определения бизнес — стратегии лежит на акционерах и Руководстве компании, и именно эта стратегия определит направление фокусирования функциональных стратегий (или стратегий по направлениям — маркетинг, финансы и т.п.), в том числе содержание производственной стратегии.

Эффективное структурирование показателей производственной стратегии (независимо от того, какая методология применяется — сбалансированных показателей, ключевых индикаторов или иная) собственно и определит правила формирования портфеля, а также даст правильные показатели оценки результатов проекта. Существенным является и решение этой задачи для холдинговых структур, поскольку серьезное влияние оказывает и стратегия управления дочерними обществами.

Докладчик не претендует на роль эксперта в производственных стратегиях строительных холдингов, его задача систематизировать подход и способ решения задачи формирования портфеля проектов развития производственного направления, понимания и требований к ожидаемому результату. Данный подход может быть применим для производственных направлений многих отраслей промышленности.

Каждый год крупные компании сталкиваются с задачей планирования инвестиционной программы. При этом учитываются внутренние ресурсы и ограничения, стратегия компании, приоритеты руководства, внешние условия в виде государственных программ, состояния и тенденций в мировой экономике, требований надзорных органов и т.д. Задача планирования инвестиционной программы усложняется тем, что вся работа по планированию и согласованию должна быть выполнена в рамках регламентных сроков выделенными специалистами при огромном числе «вводных» от разных участников и постоянным изменениям или уточнениям любых плановых показателей или ограничений «на лету». Требуется решение, которое позволило бы автоматизировать эту задачу для ускорения процесса без потери качества принятых решений.

Как подойти к решению этой задачи? В первую очередь, необходимо определиться со структурой программы и с набором универсальных показателей для отбора проектов. Затем разработать требования к предоставляемой информации по каждому из проектов и связать это с той информацией, которая уже доступна в компании, в том числе с требованиями к календарно-сетевому планированию. Разработать методику расчета интегральных показателей по проектам и по программе в целом и определиться с набором и требованиями к отчетной информации, как по планированию, так и по контролю выполнения инвестиционной программы. В конце потребуется обеспечить решение всех поставленных задач управления инвестиционной программой с помощью информационной системы.

В докладе будет рассмотрен практический пример организации работы по управлению инвестиционной программой в сложной территориально-распределенной холдинговой структуре по кейсам: выстраивание комплекта нормативно-методических документов (НМД), подготовка руководства и персонала на всех уровнях, автоматизация процесса управления инвестиционной деятельностью с использованием ПО Primavera.

Крупные компании, в особенности частные, все больше уделяют внимания эффективности капиталовложений. Но, как показывает международная и Российская практика, большинство проектов заканчиваются с превышением сроков / бюджета, а также не приносят желаемой выгоды. Основные причины низкой эффективности кроются на всех стадиях реализации крупных инвестиционных проектов, а именно:

• Приоритизация проектов: Реализация единовременно большого числа проектов в условиях ограниченности ресурсов
• Проектирование: Недостаточная проработка проектной документации до начала строительства
• Закупки: Транзакционная система закупок
• Строительство: Ограниченное применение методов проектного управления, неэффективные процессы принятия решений, отсутствие необходимых данных для принятия решений, и слабая интеграция систем инвестиционного управления.

В докладе предлагаются зарекомендовавшие себя в международной и Российской практике подходы по устранению обозначенных корневых причин низкой эффективности капиталовложений.

Французская торговая сеть АШАН широко представлена на российском рынке. Строительство новых магазинов является приоритетным направлением деятельности департамента инвестиций ООО «АШАН». К особенностям реализации проектов можно отнести совмещение европейского опыта управления проектами и российских законов, норм и правил ведения договоров, что, в свою очередь, привело к возникновению уникальных бизнес-процессов. Для повышения эффективности управления инвестиционно-строительными проектами было принято решение о внедрении комплексной информационной системы управления проектами, предназначенной для решения следующих задач:

• Планирование, контроль исполнения и мониторинг бюджета и сроков выполнения работ проекта;
• Контроль исполнения обязательств по договорам в различной валюте;
• Распределение стоимости работ по участникам финансирования проектов, типам вводимых в эксплуатацию площадей;
• Поддержка принятия управленческих решений Руководством компании при помощи формирования аналитической отчетности и мониторинга ключевых показателей по инвестиционно-строительным проектам компании.

Комплексная информационная система построена на базе ПО Primavera и PM.contract и поддерживает работу русского, английского и французского интерфейса.

В докладе будет рассмотрен практический опыт внедрения комплексной информационной системы управления проектами на базе ПО Primavera и PM.contract. Особое внимание будет уделено сводной аналитической отчетности, содержащей данные из обоих модулей системы.

Реализация инвестиционных проектов капитального строительства объектов в нефтегазовой сфере подразумевает взаимодействие множества участников: инвестора, заказчиков, проектировщиков, генподрядчиков, поставщиков. И от слаженности их взаимодействия, от эффективности выполнения каждым своего участка работ зависит успех всего инвестпроекта. При этом наличие современной системы управления проектами на уровне заказчика позволяет выстроить процессы коммуникации как с Инвестором, так и с подрядными организациями, а также оптимизировать внутренние процессы заказчика по управлению инвестпроектом.

В настоящем докладе будет рассмотрен практический пример создания комплексной системы управления инвестиционными проектами в нефтегазовой отрасли. Основными темами презентации будут:

• создание системы управления проектами внутри компании: определение состава системы и функциональных границ, описание автоматизируемых бизнес-процессов, подготовка персонала к включению в систему. Повышение эффективности планирования и управления изменениями как на уровне комплексного графика, так и на уровне детальных графиков выполнения работ. Оптимизация ресурсных и временных затрат на управление инвестиционной деятельностью.
• выстраивание процессов взаимодействия с Инвестором и подрядными организациями по решению задач, связанных с формированием и мониторингом планов работ, формированием и предоставлением регулярной отчетности по проекту, управлением изменениями в проекте, обеспечением информационной поддержки процесса принятия решений.
• организационные преобразования, сопровождающие процесс внедрения системы и переход на проектно-ориентированные принципы управления организацией. Разработка и применение специализированных стандартов и методик, четкое разграничение ответственности участников инвестиционного проекта.

В заключение доклада будут рассмотрены основные шаги, которые необходимо сделать, чтобы построить современную и эффективную систему управления инвестиционными проектами.

ООО «ЭнергоФихтнер» — российская инженерно-консалтинговая компания (основана в 2004 г.), входит в международную группу компаний FICHTNER. Является лидером на рынке оказания услуг Инженера Заказчика и Технического Агента в проектах строительства электростанций в России, имеет успешный опыт сопровождения проектов строительства новых мощностей для ОАО «ОГК-4» (на Сургутской ГРЭС-2, Шатурской, Березовской и Яйвинской ГРЭС), для ОАО «Фортум» (на Тюменской ТЭЦ-1, Челябинской ТЭЦ-3, Тобольской ТЭЦ, Няганской ГРЭС) и для других компаний.

Доклад посвящен особенностям практической реализации сетевой модели управления строительством электростанции.

Среди целей деятельности Инженера Заказчика в проектах строительства ТЭС — улучшить управляемость процессами строительства, повысить качество выполняемых работ, уменьшать возникающие риски и, в конечном счете — обеспечить ввод мощности в назначенный срок.

В докладе описываются проблемы, регулярно возникающие в проектах строительства ТЭС в России. Среди них: ошибки в проектировании, повсеместное нарушение технологий производства работ и низкое качество СМР, недостаточная квалификация персонала в управлении строительством, несогласованность работ подрядчиков и др. Все это приводит к срыву сроков строительства и ввода генерирующих мощностей с соответствующим экономическим ущербом.

Единая сетевая модель помогает на основе учета разнообразных рисков, возникающих в ходе деятельности участников проекта, повысить его управляемость.

Отдельная часть доклада отражает особенности взаимодействия с зарубежными подрядчиками — в процессах проектирования, СМР, ПНР и др. Приводятся примеры из опыта, полученного докладчиком в ходе реализации проектов строительства ТЭС и АЭС в 1970-90х гг. в том числе и за рубежом, а также примеры из современной практики участия в проектах строительства турецких, американских компаний и др.

Заключительная часть доклада посвящена опыту ООО «ЭнергоФихтнер» при внедрении Информационной Системы Управления Проектом (единой сетевой модели) при строительстве одной из крупных ТЭС.

Как выбрать оптимальную оргструктуру управления проектом строительства? Зачем Генподрядчику нужно делать сбалансированную с Заказчиком оргструктуру Управления проектом? Какие проектные роли в управлении проектами строительства нужны обязательно? Как эффективно разделить функции по управлению проектами между площадкой и офисом? Ответы на эти вопросы, примеры и практические подходы к построению оргстуктур проектов мы расскажем в докладе.

Содержание:

1. Оценка качества разработки оргструктур на предмет:
   • соответствия наиболее востребованным контрактным схемам реализации проектов строительства (EPC, классический генподряд и пр.);
   • соответствия процессам Управления проектами (согласно методологии PMBoK);
   • распределения ответственности за предметные (функциональные) области;
   • возможность работы в распределенном режиме (площадка — региональный офис — управляющая компания);
   • поддержки ролевой модели управления проектом.
2. Разбор реальных примеров оргструктур Управления проектом строительства.

Доклад будет интересен руководителям проектов строительства структур Заказчиков и Генподрядчиков, а также руководителям функциональных подразделений.

Жизненный цикл проектного управления на предприятии обычно рассматривается как повышение зрелости его процессов. В то же время иненерный менеджмент (engineering management, частью которого традиционно является проектное управление — недаром в учебных программах по инженерному менеджменту проектное управление изучается более глубоко, нежели в программах MBA) предлагает обязательное рассмотрение управления технологией (technology management), в которой полный жизненный цикл технологии рассматривается немного с других позиций — как смену одних устаревающих технологий другими только-только нарождающимися. Поэтому управление технологией на предприятии должно включать не только управление зрелостью уже выбранной технологии проектного управления (совершенствование процессов), но и выбор самой этой технологии, определение момента необходимости ретехнологизации (смены технологии) и связанные с ретехнологизацией организационные изменения.

Управление строительными проектами в генподрядной организации обладает рядом особенностей по сравнению со строительными проектами, реализуемыми в рамках инвестиционных проектов. В качестве основных специфических характеристик управления генподрядными строительными проектами можно выделить следующие:

• конечным результатом генподрядного строительного проекта является получение прибыли, тогда как целью строительного проекта в рамках инвестиционной деятельности является исполнение бюджета капитальных вложений;
• в процессе реализации генподрядного строительного проекта часто возникают ситуации, когда факты физического выполнения работ и принятия работ Заказчиком могут существенно различаться по времени;
• в генподрядном строительном проекте необходимо четко формулировать целевые задачи по освоению физических объемов по видам работ, тогда как в инвестиционных проектах отдается приоритет стоимостным показателям.

Исходя из выше перечисленных, а так же ряда особенностей генподрядных строительных проектов была разработана и реализована модель информационной системы управления проектами (ИСУП) в Группе компаний Волгатрансстрой (ГК ВТС) с использованием программного продукта Primavera.

Принципиальными особенностями данной модели являются следующие характеристики:

• реализована возможность планирования и учета фактической стоимости работ во входящих и исходящих ценах одновременно;
• реализована возможность раздельного планирования и учета физического выполнения и сдачи заказчику выполненных работ;
• реализована возможность учета объемов и стоимости незавершенного производства;
• реализована возможность группировки и суммирования физических объемов однотипных работ.

Для решения поставленных задач были использованы как стандартные возможности Primavera, так и специально доработанные функции в рамках модуля PM.tools.

Доклад посвящен подробному рассмотрению модели ИСУП ГК ВТС, использованных в рамках модели технических решений, их преимуществ и недостатков, особенностей процесса внедрения модели.

Аналитик проекта, как правило, является одним из основных участников проектной команды. Свой отпечаток на интерпретацию роли аналитика накладывают, прежде всего, отраслевые особенности проекта. Кроме того, принципы принятой в компании методологии управления проектами влияют на то, как руководство компании и руководитель проекта трактуют ответственность аналитика. Масштабность и сложность проектов определяют возможность аналитика работать одновременно в нескольких проектных командах, также влияя на состав конкретных обязанностей, которые должен выполнять аналитик.

В докладе на основании знаний и опыта, полученных автором при выполнении обязанностей аналитика инвестиционных проектов, рассматриваются роль, ответственность и должностные обязанности аналитика проекта в зависимости от масштабности, сложности и количества сопровождаемых инвестиционных проектов.

Приводится пример, когда при выполнении крупного долгосрочного инвестиционного проекта строительства промышленного предприятия аналитик «играет роль» независимого наблюдателя, отвечая за доведение до руководителя проекта и руководства Компании своего мнения о ходе проекта, отклонениях и рисках.

Другой пример иллюстрирует работу аналитика в условиях одновременного участия в нескольких относительно некрупных и недолговременных инвестиционных проектах. Аналитик при этом является сотрудником проектного офиса компании, оказывающей услуги по управлению проектами.

Анализ указанных примеров позволяет выявить особенности деятельности аналитика проекта в различных ситуациях, предложить рекомендации по улучшению аналитической работы при выполнении инвестиционных проектов.

В настоящее время в обиход практически любого сотрудника относительно крупной организации так или иначе связанной с капитальным строительством уже прочно вошло словосочетание «управление проектами». Все говорят о внедрении проектного подхода, управлении отдельными проектами, программами и портфелями, внедрении корпоративных систем управления проектами и так далее. Можно смело сказать, что 2000-е годы в России прошли под эгидой внедрения проектного подхода во всем и вся.

Также необходимо выделить еще одну немаловажную тенденцию 2000х — это вытеснение с рынка и поглощение крупными игроками небольших компаний и создание холдинговых структур. Если говорить о строительстве, то это касается как компаний, выступающих в роли заказчиков, так и компаний, являющихся подрядными организациями. В итоге, если говорить о заказчиках, то в инвестиционном портфеле одной компании может быть и два, и три, и десять масштабных проектов различной направленности и в различных регионах; то же самое можно сказать и о подрядных организациях — одна организация участвует в различной степени одновременно в нескольких проектах у разных заказчиков. И всем этим множеством проектов необходимо управлять — планировать и контролировать, другими словами выстраивать «систему управления проектами».

Характерной чертой большинства холдингов является то, что система управления проектами выстраивалась хаотично. Основной причиной этого можно назвать роль личности — при появлении нового проекта появляется в первую очередь руководитель-профессионал и начинает выстраивать систему «под себя». И он имеет на это право — у таких руководителей есть и опыт, и знания, и авторитет в той отрасли, в которой он работает. Так и выстраивались системы управления проектами в холдинговых структурах — появлялся проект, выстраивалась система управления этим проектом, второй проект — вторая система управления проектом и так далее. В итоге получилось, что вроде принципы, методы и средства применяются одни и те же, а системы разные. На уровне холдинга это является причиной раздутия штата управляющих компаний, необходимости держать в штате сотрудников, занимающихся только переработкой в «иную» форму информации, получаемой с проектов, формировании отчетов, справок, презентаций и т.д. В итоге при имеющей место постоянной неразберихе и авралах имеем отсутствие актуальных данных для принятия оперативных решений, неактуальную сводную отчетную информацию, рост управленческих затрат.

Перечисленные аспекты не новы для большинства руководителей средних и крупных компаний, поэтому, как мне кажется, 2010-е годы пройдут под эгидой трезвого осмысления и оптимизации подходов, которые зачастую внедрялись достаточно сумбурно и без понимания конечной цели, а только лишь как дань «управленческой моде». Во главу угла должна выйти стандартизация и типизация процессов управления проектами холдинговых структур. При этом необходимо понимать, что если внедрение проектного подхода при реализации организацией одного проекта — задача относительно простая, то создание единой корпоративной модели и встраивание в эту модель всех проектов — задача намного более сложная в том числе и из-за того, что она может встречать резкое неприятие со стороны управленцев основным доводом которых будет: «зачем что-то менять, если есть уже то, что и так работает».

Доклад посвящен теме реструктуризации сложившихся систем управления холдинговыми структурами, работающими в строительной отрасли. В нем рассматриваются существующие проблемы управления и предлагаются варианты реструктуризации систем управления проектами. Большое внимание уделено практической стороне реструктуризации и рекомендациям.

В докладе будут рассмотрены следующие вопросы:

• Особенности систем управления проектами в холдинговых структурах;
• Основные проблемы систем управления проектами в холдинговых структурах;
• Цели реструктуризации систем управления проектами в холдинговых структурах;
• Этапы реструктуризации систем управления проектами в холдинговых структурах;
• Возможные организационные структуры управления проектами в холдинговых структурах;
• Основные подходы к организации системы управления проектами в холдинговой структуре;
• Построение распределения ответственности Управляющая компания — Проекты;
• Разграничение ответственности в структурах, реализующих проекты;
• Регламентация деятельности в области управления проектами;
• Мониторинг системы управления проектами;
• Состав и содержание корпоративного стандарта по управлению проектами;
• Выбор платформы для автоматизации процессов управления проектами.

В целях формирования единого информационного поля по планированию и координации взаимодействия при выполнении ППР энергоблоков АЭС между Центральным аппаратом и АЭС ОАО «Концерн Росэнергоатом» в 2004 году было принято решение о внедрении программного обеспечения Primavera в ОАО «Концерн Росэнергоатом». В данный момент времени на всех АЭС используется данное программное обеспечении при планировании и проведении ремонтов.

Основными целями являлось обеспечение требуемого уровня организации работ по планированию, выполнению и контролю работ, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) энергоблоков.

Использование Primavera позволило:

• повысить качество и оперативность принятия решений по управлению проектами ТОиР АЭС;
• повысить эффективность координации участников проектов ТОиР;
• четко разграничить ответственность и полномочия между руководителями и подразделениями в рамках ТОиР;
• повысить качество планирования и организации ремонтов за счет разработки детальных почасовых графиков ремонта в соответствии с выполнением производственной системы «Росатом»;

В данное время продолжаются работы по совершенствованию использования Primavera в ОАО «Концерн Росэнергоатом. Разработана и внедряется «Методика формирования календарно-сетевых графиков ремонта оборудования АЭС на остановленном энергоблоке», ведутся работы по разработке типовых графиков ремонта основных установок и технологических систем на каждый тип энергоблока.

Цель доклада: на основе собственного опыта в крупных российских и западных компаниях, а также опыта коллег поделиться соображениями, посоветоваться на тему развития проектной регламентации.

В докладе будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Можно ли делать проекты без регламентов. Кому нужны регламенты: команда, контролеры, окружение, топ-менеджмент, бизнес-заказчик. Что лучше: хороший регламент или высококомпетентная команда. Российская регламентная мифология: от «стандарты решают все» до «все решают люди». Реальность регламентации на западе — циничный прагматизм. Зачем вообще нужны регламенты: поддержка, достоверность, вероятностная гарантия успеха.
2. Регламенты и уровень зрелости. Варианты «сено — солома, строевой устав армии» или вариативные, с возможностью выбора.
3. Взгляд на систему отчетности, контроля и аудита как на унифицированный протокол коммуникаций. Аналогия с бухгалтерскими системами.
4. Внутрикорпоративная регламентация между бизнес-заказчиком и проектной командой.
5. Регламенты и система мотивации. Стандарты как способ измерения и сравнения результатов.
6. Регламенты и банки знаний. Что относим к обязательным стандартам, что к рекомендациям.
7. Соотношение гуманитарных и электронных инструментов при регламентации. До каких пределов можно возложить ответственность на ИТ-системы. Аналогия с бухгалтерским аудитом.
8. Стандарты и уровень проекта. Необходимость иерархической регламентации в зависимости от объема проекта и сложности проекта.
9. Нужен ли в России национальный стандарт проектного менеджмента и в чем должна быть его роль: базовая терминология, базовый протокол коммуникаций для единого понимания основных показателей и инструментов: WBS, бюджет, графики + образование + официальная трактовка терминов типа «проектный менеджер», «планировщик».
10. Рекомендации. Что следует регламентировать в крупных проектах капстроительства: внутрипостроечный титульный список (WBS), бюджетный классификатор (Code of Accounts), варианты календарных графиков, иерархия отчетов, описание рисков. Какие классы регламентов необходимы внутри заказчика, внутри подрядчика и в пространстве заказчик-подрядчик.

На повышение эффективности государственного управления оказывает существенное влияние аудит проектов и программ (проектный аудит). При этом информационные системы управления и аудита должны соответствовать по возможностям друг друга. Понятно, что системы аудита должны быть более совершенными.

Анализ показал, что большинству государственных проектов присуще: недостаточность и противоречивость исходных данных; несвоевременность, нескоординированность управленческих решений; недостаточная эффективность управления ресурсами; отсутствие требуемого количества и квалификации управленческого персонала.

Это может приводить к росту рисков реализации проекта в заданное время, снижению качества продукции и услуг, существенному росту стоимости проектов.

Для сокращения негативных последствий целесообразно использование современных проектных, организационных и информационных технологий на основе системы методик: анализа слабоструктурированной информации и поиска скрытых системных логических закономерностей при подготовке к контрольным и экспертно-аналитическим мероприятиям; оценивания организации проектного управления; оценивания исполнения проектов и программ; оценивания логистики проектов; оценивания реализуемости портфелей проектов; оценивания инвестиционных проектов в условиях неполных данных; оценивания последствий проектов; оценивания потенциалов социально-экономического развития; оценивания системных рисков.

При этом методическое обеспечение контроля должно соответствовать возможностям современных информационных технологий, включая возможности управления жизненными циклами деятельности организаций, проектного управления (Project Management), управления эффективностью деятельности (Business Performance Management), управления целеустремленными архитектурами (BEA) и потенциалами готовности (Capabilities).

Основными объектами контроля являются параметры и характеристики объектов и технологических процессов реализации проекта, в числе которых:

• целеполагание, в том числе параметры результативности проекта;
• архитектура, в том числе характеристики оптимальности и дееспособности кооперации, а также распределения ответственности;
• технологии и процессы, в том числе характеристики ресурсообеспеченности и эффективности создания и эксплуатации технологических решений, необходимых для подготовки и реализации проекта;
• реализуемость, последствия и социально-экономический эффект проекта в целом.

Архитектура технологий для проектного аудита (рис.1). включает технологии оценивания: целеполагания; архитектуры; качества проектов с использованием бюджетных средств; реализуемости портфелей проектов; качества инвестиционных проектов; логистического обеспечения; окружения проекта; потенциалов по сферам готовности проекта, а также технологии финансового мониторинга, подготовки и обработки исходных данных; интеграции; визуального представления отчетных форм.

Таким образом, использование методического, технологического и организационного обеспечения проектного аудита позволит повышать эффективность и снижать риски проектов и программ на основе реализации современных информационных технологий, предназначенных для комплексного оценивания соответствия достигнутых результатов проектов установленным целям и требованиям; анализа факторов, оказывающих негативное влияние на результативность и реализуемость проекта; информационной поддержки финансового аудита, аудита эффективности и стратегического аудита, включая решение задач стратегического аудита формирования, реализации и последствий транснациональных проектов развития.

Мы только стартуем и по отношению к формированию программно-целевого бюджета, и по отношению к федеральной контрактной системе, и по отношению к национальной платежной системе. Поэтому для нас крайне важно осмотреться с тем, чтобы осознать и собственное состояние, и то, что лучшее мы можем привлечь из мировой практики.

Комплексное управление Федеральной контрактной системой США, контрактами и проектами, как едиными объектами позволяет Пентагону планировать ежегодную экономию до 60 млрд. долл.

Эффективная ценовая политика в принципе не возможна вне проектной логики управления жизненным циклом контрактов. В США заявки на сложные контракты не рассматриваются без предварительной оценки планов их реализации и наличия у подрядчика систем проектного управления.

В нашем государственном заказе мы не видим бюджетный рубль уже на первом уровне кооперации в силу ненаблюдаемости планируемых подрядчиком проектных решений и невозможности их предварительных оценок заказчиком.

В целях обеспечения конкурентоспособности формируемой контрактной системы России предлагается пойти дальше возможностей Федеральной контрактной системы США, обеспечив за счет информационных технологий синхронизацию управления не только контрактами и проектами, но и активами, начиная с уровня отдельных санкций, операций и трансакций.

Для этого у нас есть все политические и организационные предпосылки.

Фактически речь идет о комплексировании возможностей уже принятых решений по программе повышения бюджетной эффективности (Минфин России), федеральной контрактной системе (Минэкономразвитие России) и национальной платежной системы (Банк России) в рамках интегрированной федеральной контрактной системы.

В целом переход от простых закупок в рамках экономики выбора к контрактной экономике задача крайне сложная даже теоретически. Достаточно сказать, что Оливер Уильямсон в 2009 году получил Нобелевскую премию за разработку теории перехода от экономики выбора к экономике контрактов пока применительно частному заказу.

В рамках данной теории предлагается дополнить двойку «проект — контракт» третьим компонентом — «актив». При этом в качестве базового элемента обеспечения единичных эффектов предлагается использовать «санкцию-операцию-трансакцию» (СОТы), как единый объект управления, пересборка которых должна обеспечивать достижение совокупных целевых эффектов проектов и программ.

Достижение совокупного эффекта должно обеспечиваться за счет синергии возможностей проектного управления, управления контрактами и ресурсами как единым объектом. Из этих СОТ, как пазлов должны собираться цепочки создания прибавочной стоимости в целях обеспечения концентрации или других эффектов развития.

Сегмент 94-ФЗ регулирует только размещение заказа, федеральная контрактная система, над которой сегодня работает Минэкономразвития России, предполагает регулировать пространство управления жизненным циклом контрактов и это важный шаг вперед, но если рассматривать весь объем пространства управления развитием, то необходимо ставить задачу синхронизации управления жизненными циклами проектов, контрактов и активов если мы хотим конкурировать на уровне целевых эффектов, т.к. это принципиально новые возможности сетецентрического управления социально-экономическим развитием в целом.

Замысел формирования такого рода интегрированной контрактной системы (ИКС) представлен на рисунке 1.

Горизонтальная плоскость отражает сферу управления проектами, где должны балансироваться интересы функциональных заказчика и фирм подрядчиков. Вертикальная плоскость отражает сферу управления портфелями контрактов, которые могут собираться в программы приобретения.

Возможная архитектура пространства контрактации госзакупок представлена на рисунке 2, включая уровни стратегирования, администрирования, контрактации и реализации с учетом специфики сфер и уровней объектов управления.

Учитывая что госпрограмма имеет длительность до 10 лет при трехлетнем периоде бюджетирования необходимость администрирования их синхронизации объективна, что предполагает мониторинг ключевых показателей контрактов и программ в течении их жизненного цикла.

В свою очередь возможность мониторинга жизненного цикла проектов и программ в целях оценки KPI, KNI их эффектов предполагает наличие соответствующих реестров санкций, операций, транзакций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру управления проектом строительства? Зачем Генподрядчику нужно делать сбалансированную с Заказчиком оргструктуру Управления проектом? Какие проектные роли в управлении проектами строительства нужны обязательно? Как эффективно разделить функции по управлению проектами между площадкой и офисом? Ответы на эти вопросы, примеры и практические подходы к построению оргстуктур проектов мы расскажем в докладе.

Содержание:

1. Оценка качества разработки оргструктур на предмет:
   • соответствия наиболее востребованным контрактным схемам реализации проектов строительства (EPC, классический генподряд и пр.);
   • соответствия процессам Управления проектами (согласно методологии PMBoK);
   • распределения ответственности за предметные (функциональные) области;
   • возможность работы в распределенном режиме (площадка — региональный офис — управляющая компания);
   • поддержки ролевой модели управления проектом.
2. Разбор реальных примеров оргструктур Управления проектом строительства.

Доклад будет интересен руководителям проектов строительства структур Заказчиков и Генподрядчиков, а также руководителям функциональных подразделений.

ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» занимает лидирующие позиции в проектировании, инженерном сопровождении строительства и реконструкции энергетических объектов на Урале и в Западной Сибири.

Направления деятельности ОАО «Инженерный центр энергетики Урала»:

• проектирование объектов генерации и электросетевых объектов;
• комплексные изыскательские работы;
• научно-техническая, исследовательская и инновационная деятельность;
• комплексные пусконаладочные работы;
• выполнение функций Заказчика-застройщика и Генподрядчика.

В связи с экономическим кризисом конкуренция на рынке инжиниринговых услуг в электроэнергетике перешла на новый ценовой уровень. С целью повышения эффективности управления ресурсами в компании были разработаны подходы для оценки загрузки трудовых ресурсов и методы ее перераспределения. В докладе будут рассмотрены проблемы управления ресурсами, вопросы анализа загрузки и балансировки ресурсов в режиме реально выполняемых проектов. Особое внимание будет уделено практическим способам решения проблем и рассмотрению конкретных действий по балансировке ресурсов с применением системы управления проектами.

Стратегия — это согласованные собственниками и руководителями компании долгосрочные цели и пути (программы, проекты) их достижения. Разработать стратегию означает проделать 5% работы, реализовать ее — 95%.

В настоящее время наиболее совершенной практикой реализации стратегии является создание в компании системы стратегического управления. Данная система включает по аналогии с разработкой комплексных системы управления проектами: организационную, методологическую и информационную составляющие.

Организационная составляющая предполагает создание офиса управления стратегией и офиса управления проектами. Методологическая — разработка стратегических карт, системы сбалансированных показателей, плана действий (стратегических инициатив и стратегического бюджета), системы мотивации, направленной на реализацию стратегии, и комплекса нормативных документов, обеспечивающих мониторинг и контроль реализации стратегии. Под стратегическими инициативами понимаются программы и проекты компании, направленные на достижение ключевых показателей эффективности системы сбалансированных показателей. Стратегический бюджет — это затраты на реализацию стратегических инициатив, распределенные во времени. Для того чтобы финансирование стратегических инициатив не осуществлялось по остаточному принципу стратегический бюджет прописывается в бюджете компании отдельной строкой.

Информационная составляющая включает автоматизацию процессов мониторинга и контроля ключевых показателей эффективности и системы управления стратегическими инициативами компании.

В компании может быть множество проектов. Но только часть из них называются стратегическими инициативами, направленными на достижение ключевых показателей эффективности и достижение стратегических целей. Таким образом, без детального мониторинга и контроля таких проектов стратегические цели компании не могут быть достигнуты, и стратегия компании не может быть реализована.

EPC-контракт (контракт «под ключ») является признанной во всем мире моделью создания объектов генерации. Такая форма договора предусматривает принятие Генподрядчиком обязательств по проектированию объекта, в том числе и сбор исходных данных, получение необходимых разрешений, поставкам основного генерирующего и вспомогательного оборудования, выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ, вводу объекта в эксплуатацию. Договор EPC подразумевает, что практически все риски, связанные с созданием объекта в границах площадки, Генподрядчик принимает на себя и учитывает при формировании твёрдой фиксированной цены.

К настоящему моменту многие проекты первой инвестиционной волны в электроэнергетике, стартовавшие в 2005 — 2008 гг. и реализуемые по модели EPC-контрактов либо введены в эксплуатацию, либо находятся на стадии ПНР.

Обобщив опыт реализации этих проектов, а также проектов, инициируемых в настоящее время, можно выделить следующие проблемы практического применения EPC-контрактов в электроэнергетике РФ:

1. В момент проведения тендера, техническое задание носит достаточно приблизительный характер, соответственно при проектировании объекта его характеристики значительно изменяются, а следовательно, фактическая структура цены и её размер зачастую существенно отличаются от контрактной;
2. Позднее начало Заказчиками конкурентных процедур по выбору Генподрядчиков приводит к установке изначально малодостижимых сроков сдачи объекта, при сохранении жёстких штрафных санкций. В последнее время ситуация усугубляется наличием у Заказчиков Договоров Предоставления Мощности, гарантирующих окупаемость, но при этом предусматривающих применение весьма жёстких штрафных санкций к Заказчику со стороны оператора оптового рынка электроэнергии;
3. Низкая плотность среды строительно-монтажных услуг, острый дефицит квалифицированных монтажных организаций и рабочих, специальной строительной техники;
4. Дефицит проектных организаций, способных на современном уровне и в срок спроектировать объект;
5. Невозможность для Генподрядчика распределить риски «вниз» на субподрядчиков и/или застраховать;
6. Дефицит оборотных средств у всех участников процесса (Генподрядчика, субподрядчиков) затрудняет переход от схемы оплаты выполненных работ на основе индексного метода и локальных смет к стандартной для EPC-контрактов схеме оплаты работ по законченным этапам;
7. При работе на основе локальных смет, ввиду особенностей налогового законодательства, существуют проблемы с выбором остатка твёрдой цены договора/экономии подрядчика, если таковая получена. В сложившейся ситуации Генподрядчик пытается «спрятать» потенциальную прибыль в стоимости основного оборудования, АСУТП, ПНР;
8. Сложность получения для Генподрядчиков банковских гарантий, и фактическая невозможность для Заказчика получить деньги по выданным гарантиям;
9. Частые смены руководителей проектов/проектных команд со стороны Заказчика, что приводит фактически к операционному способу управления проектами;
10. Отсутствие партнерских отношений между Заказчиком и Генподрядчиком. Годами выработанная установка у многих Заказчиков — построить объект и не заплатить прибыль Генподрядчику, а Генподрядчика — получить аванс и как можно раньше выбрать максимальные объемы контракта.

В результате действия указанных выше факторов результаты работ по многим EPC-контрактам не устраивают как Заказчиков (срыв сроков ввода в эксплуатацию и увеличение стоимости объектов), так и Генподрядчиков (невозможность получить прибыль непосредственно от исполнения контрактов).

В последнее время Заказчики пытаются вернуться либо к подрядной форме строительства, фактически принимая на себя функции Генподрядчика, либо самостоятельно заключают контракты на поставку основного оборудования, а затем передают контракт/оборудование Подрядчику.

Однако расширенное применение такой практики, скорее всего, приведёт к постепенной деградации инжинирингового бизнеса в электроэнергетике РФ, потере накопленного опыта/компетенций и сдаче рынка иностранным компаниям.

В докладе будет дан сводный анализ проблем реализации EPC контрактов в электроэнергетической отрасли России, а также предложены варианты решения (применение контрактов с целевой ценой, консолидации рынка инжиниринговых услуг, формирование партнёрских стратегий сотрудничества с электроэнергетическими компаниями при участии Минэнерго РФ), дана схема организации работ Заказчик — EPC-подрядчик (Генподрядчик), в том числе с использованием решений Oracle Primavera.

ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект», являясь Генеральным проектировщиком и Инжиниринговым центром ОАО «ЛУКОЙЛ» в бизнес-сегменте «Переработка и сбыт», выполняет полный комплекс проектно-изыскательских работ, проводит технологические и энергетические аудиты, оказывает заказчикам услуги по управлению проектами строительства технологических объектов.

С 2009 года проектный офис ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» осуществляет управление проектом строительства установки гидроочистки дизельного топлива на НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ». За истекшие 1,5 года работы проектного офиса были проведены организационные изменения и интеграция системы управления проектами в существующие бизнес-процессы ОАО «ЛУКОЙЛ».

Результатом работы проектного офиса за это время явилось значимое ускорение работы с поставщиками, оптимизация сроков проектирования, улучшение культуры и снижение рисков при производстве СМР, что позволяет прогнозировать сокращение сроков строительства.

В рамках доклада будут представлены наиболее значимые для заказчика и инвестора практические результаты работы проектного офиса.

Опыт работы проектного офиса признан хорошей практикой и тиражирован в 2010 году на одном из зарубежных НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ», а в 2011 году создаются аналогичные проектные офисы еще на 2-х заводах в России.

Предыстория эксперимента: Проект генерального подряда строительства парогазовой электростанции длится около 3 лет. В целях планирования и контроля финансово-экономической деятельности в проекте генерального подряда формируется бюджет проекта. Бюджет проекта формируется посредством детализации начального бюджета проекта и трансформации данных, содержащихся в календарно-сетевом графике из натуральных и временных показателей в стоимостные. Таким образом, любые изменения в календарно-сетевом графике ведут к соответствующим изменениям бюджета проекта.

Стандартный модуль Primavera Project Management не предназначен для бюджетирования, но при определенных настройках вполне может быть для этого использован. В рамках данного доклада и будет представлен такой эксперимент.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Это аксиома. Чтобы эффективно управлять себестоимостью проектов, нужно уметь измерять:

1. Сколько времени фактически затрачивается на выполнение каждого задания.
2. Какая доля рабочего времени приходится на продуктивную работу, а какая на вспомогательную.
3. Насколько эффективно используется рабочее время при выполнении каждого задания.

Сегодня, в большинстве случаев, решается только первая задача. Обычно это делается методом самохронометража, — работники сами заполняют таблицы, в которых указывают выполненные работы и затраченное на них время. Очевидно, что достоверность получаемой информации очень низка.

Компания ProLAN разработала уникальную технологию «Анализ Активных Окон» (ААО), позволяющую решить все три задачи одновременно. При этом это может делаться без привлечения персонала (автоматически), что обеспечивает высокую достоверность получаемой информации. Область применения технологии ААО — офисный персонал, большую часть времени работающий с офисными бизнес-приложениями (Excel, Word, AutoCad и т. п.). Технология AAО поддерживается программным продуктом Гамбургский Счет компании ProLAN. В настоящее время ведутся работы по интеграции Гамбургского Счета с системой управления проектами Oracle Primavera. Интегрированное решение планируется продавать под торговой маркой PM Staff.

Кратко суть технологии ААО заключается в следующем. В названия файлов (документов), с которыми работает персонал, добавляется специальный код, «окрашивающий» выполняемые работы. Другими словами, с помощью кода задаются атрибуты выполняемых работ. Это может быть, например, название проекта, номер бизнес-процесса, название бизнес-функции и т. п. Специальная программа, устанавливаемая на компьютере работника, автоматически распознает код документа и «извлекает» из него атрибуты выполняемой работы. Это позволяет автоматически хронометрировать выполняемые работы в интересующих бизнес «разрезах» (по проектам, бизнес-процессам, бизнес-функциям и т.д.).

Основное применение технологии ААО — управление численностью персонала (задействованного в проекте), а также управление себестоимостью проектов методом Activity-Based Costing.